第7章库存管理.

第七章库存管理2一、库存概述库存–一般地说,库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源.如:原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等库存的种类(TypesofInventory)–原材料和外购件库存(RawMaterialsandpurchasedparts)–半成品库存及在制品库存(Partiallycompletedgoods(workinprocess)orgoodsintransit)–成品库存(Finishedgoodsinventory(manufacturingfirms)ormerchandise(retailstores)）–备品、备件、工具、工艺装备库存(Replacementparts,tools,andsupplies)3库存的功用与弊端1、库存的功用–快速满足用户期望，缩短交货期–稳定生产需求，消除零件在生产-分销间的影响–防止发生缺货–防止价格上涨,或争取数量折扣–保证生产与运作的正常进行2、库存的弊端–占用大量资金–增加企业费用支出–腐烂变质的损失–麻痹管理人员的思想4库存控制的目标(ObjectivesofInventoryControl)以上介绍了库存的功能，但注意这只是从其有利的一面说的。为了保证企业正常经营活动，库存是必要的，但同时库存又占用了大量的资金。怎样即保证经营活动的正常进行，又使流动资金的占用达到最小，是管理人员关注的问题。库存控制的目标就是防止超储和缺货。5库存是多了还是少了？6二、库存管理的意义确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。实行库存管理有如下优点：–有利于资金周转。–促使生产管理更为合理。–有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作。–还可以把经常动用的物料以及危险性物料分片保管，以保证工厂的安全生产。库存管理工作的好坏，对改善企业生产环境将起着举足轻重的作用。7三、库存管理的目标由于企业类型和特点不同，库存留理的目标也不一样。然而，下述两个目标，对于所有企业基本是适宜的。–首先，应保证库存管理人员的安全。考虑人身安全，也就是体现重视“以人为本”的问题。–其次，促使企业获得更多的利润。企业经营的最终目的是要获得利润，如果不实现利润，企业的经营活动就算失败。8四、基本库存管理方式先入先出的库存管理方式后入先出的库存管理方式9五、库存管理的方法ABC重点管理法经济订货批量（EOQ）订货点法订货期法零库存方式10（一）ABC重点控制模式ABC重点控制模式是把物资按品种和占用资金大小分类，再按各类重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，进行重点控制。ABC重点控制模式的基本原理是从错综复杂、品种繁多的物资中，抓住重点，照顾一般。ABC重点控制模式的具体做法，是先把物资分类，再针对重要程度不同的各类物资分别接制。库存物资按企业的物资品种以及占用资金多少进行分类共吸，可分为A、B、C三大类。11进行储存物的ABC分析A类B类C类1030100%品种累计额(%)销售金额累计额(%)8090100%图5-1ABC分析(ABC曲线)品种区分A类B类C类占总销售额比例60~80%10~25%5~20%占总品种数比例5~20%10~25%60~85%12物品名称1物品目数2物品目数累计%3物品单价4平均库存5物品平均资金占用额4X5平均资金占用额累计7平均资金占用额%8分类结果9ABC分类表构成13A类物资，品种约占15％左右，占用资金75％左右；B类物资，品种约占30％左右，占用资金20％左右；C类物资，品种约占55％左右，占用资金5％左右。这三类物资重要程度不同：A类物资最重要，是主要矛盾；B类物资次之；C类物资再次之。这就为物资库存住制工作，抓住重点，照顾一级提供数量上的依据。针对各类物资分别进行控制。14对A类物资要重点、严格控制。对A类物资的采购订货，必须尽量缩短供应间隔时间，选择最优的订购批量，在库存控制中，采取重点措施加强控制。对B类物资也应引起重视，适当控制。在采购中，其订货数量可适当照顾到供应企业确定合理的生产批量以及选择合理的运输方式。对C类物资放宽控制或一般控制。由于品种繁多复杂，资金占用又小，如果订货次数过于频繁，不仅工作量大，而且从经济效果上也没有必要。15一般来说，根据供应条件，规定该物资的最大储备量和最小储备量，当储备量降到最小时，一次订货到最大储备量，以后订购量照此办理，不必重新计算。这样就有利于采购部门和仓库部门集中精力抓好A类和B类物资的采购和控制。但这不是绝对的．若对c类物资约对不管，有时也会造成严重损失。16（二）经济订货批量法维持成本订货成本总成本最经济的订货数每年订货数0金额经济订货批量17（1）基本经济批量模型假设：•只涉及一种商品；•年需求量已知；•一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数；•订货提前期不变；•各批量单独运送接收；•没有数量折扣。18C——某商品每年的总库存成本D——某商品每年的需求总量CR——某商品每次订货的成本H——某商品的单位年储存成本Q——每次订货的数量则全年总库存成本等于订货成本与储存成本之和，即：C=（D/Q）×CR+（Q/2）×H由dC/dQ=0可得使总库存成本最小的最佳订货量为全年的订货次数为N=D/Q*，全年的总库存成本为，每次订货之间的间隔时为T=365/N。*2RDCQH*2RCDCH19例：某配送中心，某商品年需求量为360000箱，单位商品年平均储存费用4元，订货费用平均每次为50元，求最佳订货量。解：在年需求量为360000箱的情况下,全年订货次数为：N=D/Q*=360000/3000=120（次）平均库存水平为：Q*/2=3000/2=1500（箱）每次订货之间的时间间隔为：T=365/N3（天）全年总库存成本为：2236000050*30004RDCQH（箱）*2236000050412000RCDCH＝＝（元）20（2）数量折扣条件下的经济批量模型具有数量折扣优惠的确定条件下，储存成本以价格百分比形式表达时，最佳订货量的计算步骤：第一步：按照基本经济批量模型计算不同区间价格幅度内的最佳订货量；第二步：对不同区间价格内的最佳订货量进行比较；第三步：计算各区间内对应于最佳订货量的总费用并进行比较，就可以作出最佳订货决策。21例：某配送中心每年为一大型医院配送816箱液体清洁剂。订货成本是12元，库存成本是每年每箱4元。少于50箱的购入成本为每箱20元，50—79箱的是每箱18元，80—99箱的每箱17元，更大的订货是每箱16元。试确定最佳订货量及总成本。解：因此一年购买816箱的总成本以每批70箱计算为TC70=购入成本+订货成本+库存成本=PD+（D/Q*）S+（Q/2）H=18816+（816/70）12+（70/2）4=14968（元）以每批80箱计算为TC80=17816+（816/80）12+（80/2）4=14154（元）以每批100箱计算为TC100=16816+（816/100）12+（100/2）4=13354（元）因此每次100箱是最佳定货量。*(2)/(281612)/470()RQDCH箱22（三）订货点法在需求量和运作周期已知的情况下，基本订货点或称再订货点可以采用如下公式计算：R＝DT式中，R—用单位数表示的再订货点；D—平均日需求量；T—平均运营周期。当需求量或完成周期存在不确定因素时，就必须使用库存缓冲来补偿不确定因素。在不确定条件下，再订货点公式变为：R＝DT＋SS式中，SS—为用单位数表示的安全库存或缓冲库存。23订货点法库存管理的最基本的策略有4种：第一，连续性检查的固定订货量、固定订货点策略；第二，连续性检查的固定订货点、最大库存策略；第三，周期性检查策略；第四，综合库存策略。24库存策略（1）（Q,R）策略：连续性检查的固定订货量、固定定货点策略基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到定货点水平R时，即发出一个订货，每次订货量保持不变，都为固定值Q。适用于：需求量大、缺货费用高、需求波动性大的情形。25（2）（R,S）策略：连续性检查的固定订货点最大库存策略基本思想：随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变。与（Q,R）策略不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而是可变的。2627（3）（t,S）策略：周期性检查策略基本思想：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。适用于：不很重要的或使用量不大的物资。28如果需求量变化较大，这种订货方式会导致有时缺货，有时又有库存积压，如图所示。29（4）（t,R,S）策略：（t,S）和（R,S）的综合库存策略基本思想：设一个固定的检查周期t，最大库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货；否则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。302.2库存策略存在的问题2.2.1库存控制的意义库存中的存货是一种重要的流动资产，已经成为企业物流的重要组成部分。对存货实施科学的管理，可以降低企业平均资金的占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；同时，对存货实施科学的管理，以及在此基础上的决策，也是降低企业生产成本的一个十分重要的环节。312.2.2库存控制的问题（1）缺乏供应链的系统观念（2）对客户服务水平理解上的偏差（3）缺乏准确的交货状态信息（4）低效率的信息传递系统（5）忽略不确定性对库存的影响（6）缺乏合作与协调性（7）库存控制策略简单化（8）忽略了产品流程设计的影响322.3供应链管理模式下的库存策略2.3.1供应链管理中的“牛鞭效应”当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客信息会产生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往会维持比下游供应商更高的库存水平，这种现象称为“牛鞭效应”，如图所示。33牛鞭效应34“牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果，下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生了信息的巨大扭曲。35案例需求放大效应最先由宝洁（P&G）公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品—一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的时，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货是，发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。362.3.2传统的库存管理模式供应商库存规则库存量制造商库存规则库存量顾客库存规则库存量订货订货消费者需求预测传统的、由订单驱动的供应链372.3.3供应链管理中的库存策略在供应链中存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理中的库存策略也应该随不确定性的来源发生变化，简单的库存策略不能满足要求。可以根据库存产生的原因将其划分为两类：第一类，由于企业内部生产与控制系统而形成的在制品库存。第二类，由于供应链节点企业之间的合作缺陷而造成的库存，包括原材料、标准件、协配件、产成品库存。382.4联合库存管理2.4.1联合库存管理思想在联合库存管理中，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，从而，提高供应链库存管理能力。391、联合库存管理的定义联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。分销商库存供应商库存制造商库存原材料联合库存产销联合库存联合库存管理模型402、联合库存管理的优点（1）为实现供应链的同步化提供了条件和保证