设计与施工分离与经营

中国装饰设计有限公司(事务所)经营管理工作纲要设计部市场战略方针---前述:设计部将在多点投入的面式经营形式。(面式模式适合家庭装饰类企业讯速笼络小额短期资金，及提高小型企业资本存活率，及毛利率)----调整成以重点区域技术集成式为中心向四周扩散的点式经营模式,又称“经济圈辐射”模式。(适合大型精密度高端技术企业集中技术资源针对大规模集团化工程装饰)设计部市场战略方向:提到战略，一般很容易想到战略的全局性、方向性、前瞻性、根本性、基础性和决定性.由此，战略似乎必然表现为复杂、深奥。其实，深奥、艰涩并不意味着有效，更不意味着深刻。深奥恰好说明还不够深刻，越深刻的东西越应直白和简明。诚如德鲁克所说：“过去40年最为退步的趋势之一就是，如果你容易被人理解，你就是庸俗的”。战略简明性的核心要义是，准确把握事物的本质和内在规律，抓住关键，化繁为简，以简驭繁，力求使复杂的战略变得简单、直白、明晰、集约和高效。当然，简明是指形式上和过程上的追求，在内涵上则要求深刻和丰富。简明绝不是肤浅、简陋、粗放的同义语，简明应是复杂后的简单、丰富后的单纯；是居高临下、一览众山小的超越；是“四两拔千斤”的功夫；是“看山还是山，看水还是水”的至境。要简明而不是复杂，这是一条典型的东方智慧，且是最高智慧。其次：战略赢在简明，优秀企业都有崇尚简明的基因和特质。我们需要师法简单，奉行简明主义，知道保持战略的简明性。不管战略内在有多么复杂，都想方设法简化，使其变得简明易行。首先，事物本身是简明的，世界的真实面貌是简单的。当战略简明、反璞归真时，便容易和事物的本原、本真和本来面目形成对照，也就容易抓住事物的本质。其次，简明的战略容易理解和沟通，能够最大限度地消除歧义和误解，大大减少包括时间成本在内的沟通成本，而且战略越简明其制定成本也越便宜。复次，简明的战略能被快速启动，从而能更快地得到回报。企业面对的是市场，强调的是速度，现在的游戏规则已由“力量型”变为“速度型”，由“大吃小、强吃弱”变为“快吃慢、先吃后”。谁行动快，谁就能捷足先登，获先手之利，而这些都离不开创意和技术的支持。由上所述，在这个创意和技术横行的社会，我们的市场战略方向应该分短期，中期，长期三步走的战略方针进行企业发展的未来动量。短期------基本品牌意识一．短期内必须尽快组建一支和几支高效率的团队.组建一只高效的团队,只需要下列五个步骤就可以。无论是西方大型企业，还是我国的中小型企业，无一例外都在强调团队意识。但是，能否真正建立起团队精神，却是困惑众多管理者的问题。如何构建一个优秀的团队，其实通过五步就可以完成。第一步：合理的数量。很多管理者试图把众多的员工塑造成一个团队。部队军事化管理书籍热销就是一个佐证。但是，这种尝试无疑都会以失败告终。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有庞杂员工的高效团队。而设计师团队的合适成员应在20人以下。因而，以项目或者阶段任务来构建团队是最有效的方法。第二步：能力互补。一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，公司管理层必须让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。第三步：责任明确。与传统的组织不同，设计师团队的责任强调个人责任，也强调集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。第四步：目标清晰。设计师团队应该有清晰的目标。这个目标即是团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。第五步：淡化领导。传统的领导最害怕和谐，因而他也许会在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系。它更强调指导，而非领导。在设计师团队中，不宜强调一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。如果能真正做到这五步，即可以构建出高效团队。尤其是在“知识密集型装饰设计类企业”中，构建出这样的团队更是会使企业目标高效完成。（注：无论是自我消化集团本身投资项目，以及针对未来某些城市的大规模工程项目上，甚至是针对城市多个同时上马的工程项目上，高效机制的团队都会游纫有余。）二，综上所述，短期内第二个迫切问题就是设计人才的招募和培养。高效的团队离不开高素质人才，如何在现有条件下吸引高素质人才？吸引高素质设计人才的条件有那些？1，适合未来发展的空间（城市）2，享有盛誉的公司3，合理的薪酬4，公司文化这几点都是吸引优秀设计师的基本要求。而且由1至4也是设计师们由高到低的不同关注程度。为什么把适合未来发展的空间（城市）列为设计师们首要的关注条件呢？因为设计是一项充满了创新力量,生活时尚，文化信息，技术交流等复杂而颇具挑战的工作，设计的时尚及文化性尤为重要，它直接影响了技术的发展和创造。没有这些内涵的公司和城市，设计师们的设计技术力量很容易就会落伍和墨守成规，而这恰恰是有长远规划及利益的装饰公司发展大忌。就现实来看，现阶段**市并非一个可以完全达到要求的城市，无论从人口数量到未来发展，**是一个可以产生生活而不是创造生活的城市，至少在装饰设计技术上不是一个交流中心城市，至少这一点就会大大降低了招募到优秀设计师的可能性.而因为第一条条件的不足，将导致在第2-4条的条件上大大增加成本。这在公司运营的短期内没有什么后果，但它的长效副作用是惊人的。(这样就牵涉到了公司的中期规划,在此暂略不谈)短期内，在公司机制尚不完善，人才不足及公司声誉尚未达到一个新的高度时，我们需要首先打造稳定的二三级技术力量型人才为主的团队。这阶段主要摈除掉一批故步自封不求上进的技术人员，再借助外界知名设计公司及个人的技术力量,学习并完善自己内部的技术力量,俗称：花钱买技术。设计部成立之初设计师团队尚未完全成型阶段,需要有一些基本项目的支持，而公司本部尚有一些大型高端工程项目，那么设计部的起始阶段即可着眼于这阶段的项目为基本点，整合原有设计师力量，培养现场技术型设计师的技术.这部分设计师可以是原有二三级设计师，也可以是新招募的二三类设计师。按照常规，团队基本设计人员需要一年或者半年时间即可建立起来。但是不包括人才流动比率。而一级设计师中心力量的陪养和吸纳则要靠长时间的努力。而公司在短期内只能靠两步走：一是高投入的“买”，二是高投入的“请”。虽然可以带来公司的基本品牌效应，但是两点技术力量的稳定系数并不高。这就涉及到了下面的内容。中期------树立品牌意识在国内市场面临竞争压力、逐渐激烈的情况下，很多企业有了走出去的冲动和压力。国际化，成为了中国先发展成长起来的企业的必由之路。(新闻引叙)近几年来，我们看到了很多中国企业在国外投资、经营的案例。有成功的，也有失败的。更多的企业处在想走出去而又没有真正走出去的过程中。无论是万象集团在美国投资设厂生产汽车零配件，还是海尔试图收购美国美泰克公司；无论是首钢集团收购秘鲁的铁矿，还是TCL收购THOMSON和ALCARTEL的手机生产企业；无论是南京汽车集团收购英国罗孚，还是华为在非洲、欧洲、美国开拓市场。我们看到越来越多的中国企业出现在国际市场。可是，本地狼如何在国际化的舞台上生存和发展，是一道目前还没有完全迈过的门槛。中国企业，至少目前还没能在国际舞台上显露出顽强的生命力和竞争力。本地狼想成为国际象，本地狼必须成为国际象。不成为国际象，本地狼就无法在国际环境里生存，就无法面对已经身躯庞大、资源丰厚、力量十足的国际象们的威胁，就无法与国际象们竞争，就永远无法与国际象们真正的作战。狼有狼的特性，象有象的特性。本地狼要想成为国际象，真的很难。国际象们有着无尽的国际化人力资源。联合利华在全球有着300位至少在2个国家担任管理职务3年以上经历的中层管理人员，摩根士丹利在全球5万多名员工中，超过120种不同国籍和90种语言，分驻全球28个国家的600多个办事处，形成了全球覆盖的金融网络。西门子公司仅在国外设立的研发机构就达15个；荷兰菲利浦公司在5个发达国家设立了7个研发中心；日本跨国公司在欧美建立了数百个研发基地，雇佣当地研究人员近万人。雀巢公司董事会由6个国籍的经营、法律等方面的专家搭建而成，执行董事会（相当于经理层）的成员由来自10个不同国家的经营专家组成，位于瑞士韦威的雀巢总部则由80多个国家的员工构成。跨国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。松下公司每年输入100名海外经理，让他们与日本总部的同事一起工作。2001年以来，雀巢公司陆续将中国公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。综上说言，装饰设计公司要想树立品牌意识就必需要走出去。即：走出去，在竞争最激烈的地方建立高级设计营运中心。如上海，北京，广州，甚至是香港。一：没有激烈的竞争环境就不会有高效能的设计团队和高素质的人才培养环境.也就不会树立公司装饰设计这个国际化的大品牌。----站得高处看得更远，也会让更远的人看到你自己。二：这些城市完全达到了吸引高素质设计人才的4大条件。国际型知名项目多，范围广，技术更新快，学术交流频繁，媒体力量强大，完善的人才资源储备平台，吸纳了全国80%的高级技术力量，在人才竞争的大环境下，可选择余地宽，中远期人力成本减少，发展团队设计力量便利，为远景中设计及装饰技术飞跃起到绝对支持作用。三：加强与境外设计公司的交流，考察，合作。尽快完善一级设计师的技术力量（主要是创新力量）。多同各类媒介宣传公司形象，参加时尚性强的国内外杂志推广。四：要坚定不移地走市场化道路；在思想上，要牢固树立为公司生产经营服务的大局观念；在领导班子建设上，要进行相应的调整和加强；在经营管理模式上，要坚定不移地推行承包经营责任制；在业务分工和人员配置上，要把创意设计与施工图设计分开；在承揽内部设计业务上，模拟市场机制，由经营部和项目部与设计部之间通过谈判达成设计业务合同，按约办事，充分发挥价格杠杆的积极作用；在内部管理上，要建立与完善规章制度，严格纪律，规范运作。长期------品牌创新意识（新闻引述）据了解，在我国“港台设计师”自成一派，成为高端室内装修市场的生力军。在室内设计这个行业，港台已经发展了30多年，队伍比较成熟，设计师个人的眼界也比较开阔，大多受过专业训练，有些还在国外接受过相关教育，因而设计能力比较高。内地设计师与港台设计师相比，还存在着许多不足，其主要存在着几个方面的原因：一、内地室内设计兴起于上个世纪80年代初，只有近20年的发展历程，时间短，沉淀的东西少；二、内地设计师由于受到业主经济基础、文化素养的限制，导致设计师的设计水平还停留在满足于居住的功能性，设计没有得到很好的应用；三、内地设计师视眼较为狭隘，作品多以模仿为主，缺乏原创性的好作品；四、港台设计师的群众基础优于内地设计师，许多业主在推崇港台设计师的心理趋使下愿意花更多的钱请港台设计师。针对这种发展现状，一位深圳资深室内设计师认为，内地设计师的出路有两条：一是走出去，多学国外好的东西；二是设计师应不断地提高自身的专业水平。随着内地设计师水平的不断提升，有专业人士估计，在8－10年之后，或者更短的时间里，国内的室内设计界看重的就不再是地域，而是设计师个人的能力和机遇了。“设计国际化”受关注。随着全球经济一体化的加快，设计开始变得无国界，这要求我国的设计师必须将自己民族的文化与世界融合，加强互动和学习。同时他还提到，在学习和应用西方好的设计理念的同时必须与本土化相结合，将成为未来我国室内设计界值得研究的重要课题。香港知名设计师高文安是致力于“设计国际化”的探索者。在去年东莞第十二届名家具展的展场里，有一个特别的展位，展出了以高文安自己名字注册的“高文安”家具，成为名