第一章物流战略管理导论.

1第1章导论第一节基本概念第二节物流战略内容第三节物流战略决策现代物流21.1企业战略企业为求得生存和长期稳健的发展，对企业的发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。3战略的定义安德鲁斯（K.Andrews）：一种决策模式，有机结合企业的使命、方针、政策和经营活动，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势；魁因（J.B.Quinn）：一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体；安索夫：企业总体战略和经营战略的划分：企业总体战略，即应选择进入哪类经营业务；经营战略确定如何在这一领域竞争或运行。（共同经营主线：目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在的一种内在联系）4广义：迈克尔·波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。计划性、全局性和长远性51.2企业战略什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。企业发展战略是把战略的思想和理论应用到企业管理中去，为一个企业及其环境制定的使命和远景目标，其目的在于识别组织所面临的挑战，指导组织及其成员作出迅速反应，从而使长期竞争优势最大化。6现代的企业战略明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合计划：一种有意识有组织的行动方案计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。7明茨伯格（H.Mintzberg）的5P'S定义战略定义核心要点计划型定义（Plan）要有意识地领导，凡事谋划在前，行事在后模式型定义（Pattern）战略重在行动；战略也可自发地产生计策型定义（Ploy）是为威胁或击败竞争对手的手段（竞争策略）定位型定义（Position）应适应外部环境观念型定义（Perspective）成员应共享战略观念、一致行动8企业制定战略的目的就两个，即生存和发展。企业战略就是要解决“我是谁，到哪去，如何去”三个问题。9企业管理演进发展过程企业管理的发展分为三个阶段：生产管理阶段经营管理阶段战略管理阶段10生产管理阶段这个阶段管理的突出特征是现场管理，即只考虑如何去高效率地生产。19世纪末至本世纪初，电力和内燃机的应用推动了科学技术的发展，以美国为代表的资本主义国家经济高速增长，这其中，制造业发展表现尤为突出，整个市场呈现出供不应求的现象。我国计划经济阶段和由计划经济向市场经济过渡阶段的初期具有生产管理阶段的突出特征。11生产管理阶段企业管理的核心问题是如何提高生产效率，提高产量，降低成本。生产企业一般都是靠生产品种比较单一的产品来满足市场的需要，整个市场的需求基本上是被动的，消费者没有多大的选择余地。由于产品的销售不成问题，因此，生产者并不考虑市场需求问题。企业会做什么就生产什么。12经营管理阶段整个市场产生了生产过剩和供过于求的局面。这时，各生产企业面临的首要问题已经不再是如何扩大生产规模和提高生产效率，而是从整个企业的投入要素与产出成果去考虑企业的经营问题。社会产品供给量剧增，各生产企业在市场上的竞争空前激烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为以购买者为主导的买方市场。13经营管理阶段面对这一社会经济的变化，要首先分析和研究市场的需要，了解顾客现在与未来的需求，然后再确定企业的产品，并努力降低各种原料成本，这样企业才能得到生存与发展。但是，经营管理基本上还是停留在缺乏大目标的追求效率与效益阶段上，追求短期、局部利益现象非常严重。而丧失目标方向或目标方向错误的效率与效益只会损害企业利益，只是追求短期、局部利益也只会危及长远、整体利益。难以适应复杂多变经营环境的变化需求。14经营管理阶段我国的消费类生产企业，食品、日常用品、家用电器等行业的企业，在20世纪90年代初期以后，逐步由供不应求转变为供过于求，不考虑市场、不考虑客户，企业生产的产品就难以转化为商品，企业就难以为继。就是在这一时期一大批企业开始由兴旺开始走下坡路。15企业战略管理阶段企业的规模日益壮大。以前的经营管理模式已不再适应这种大规模的发展了，市场要求企业能综合应用内部资源以适应环境变化。企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。保护消费者的正当权益；保护投资者和债权人的合法权益；承担起生态与环境的保护义务；向社会提供平等的就业机会；保障与提高员工的生活与工作质量，为其提供事业发展的机遇；促进所处社区的稳定与繁荣。16第一节基本概念柯达（诺基亚）公司的战略转型问：1）转型做什么？放弃做什么？（what？）2）为什么转型？主要影响因素是什么？（why?）3）怎么调整的？有哪些措施？（how?）4）柯达的主要竞争对手是谁？5）柯达的现状？思考：企业的战略特性171.1为什么要制定战略？Customer，“顾客”Competent,“竞争”Change，”变化”来自竞争的挑战来自顾客的挑战来自变化的挑战“Dorightthings”isbetterthan“dothingsright”18为什么要制定战略？企业企业企业联盟企业产业链企业群落联盟联盟产业链产业链群落群落19战略企业业务20战略3企业业务竞争力战略分析图21战略企业业务目标当前竞争力业务分析作用利润来源哪些因素对利润产生影响22（1）细分市场产品（服务）有哪些种类、在业务中比重各细分市场利润大小细分市场的目标客户、客户特征80/20法则23（2）竞争对手各细分市场市场状况竞争对手情况自身在各细分市场的地位24（3）发展趋势所在产业、行业发展趋势产品（服务）生命周期各细分市场发展趋势255C分析公司：文化、产品线、卖点、定价、市场形象、强弱势客户：市场规模、增幅、渠道、客户购买行为合作者：供应商、梦游、经销商竞争者：进入壁垒、代理人、市场份额、相对地位、直接/间接所处环境：政策、经济、科技、社会2627物流四层次：功能物流一体化物流供应链物流规划（综合）物流视频（三鞭子）28在世界经济发展的浪潮中，在我国经济体制改革的洪流中，千千万万的企业倒下去，千千万万的企业长起来，一浪更比一浪高，一代更比一代强。生产牡丹、昆仑电视机的企业，生产雪花冰箱、白菊洗衣机的企业，……一批批名牌企业倒下去，是产品质量问题吗？不是！是市场增长缓慢吗？不是！主要是人力资源问题吗？不是！……是什么？企业战略29为什么要制定战略？企业倒闭85%在于战略决策失误美国邓恩·布拉德斯里特公司：※企业高层领导不了解自己企业的目标和竞争优势，不了解企业的经营原则，决策变化无常※主管人员不了解企业经营环境，缺乏战略远见※企业资源分配不当造成财务危机警钟长鸣时不我待30为什么要制定战略？凡事预则立，不预则废；所预越长，结果越佳。下棋比赛——战略的较量。摸着石头过河——下下之策！我为什么老是被动？31为什么要制定战略？企业如同载物自行车，没有速度就会倒下经营如同一场攻防战，没有战略就要失败市场是海，企业是船，战略是导航仪32为什么要制定战略？企业缺乏战略，等于没有头脑！高层没有战略，企业必无前途！中层不懂战略，员工一盘散沙！我该怎么办？33为什么要制定战略？企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏战略是企业前进道路上的航灯！34共同设定的目标共同构筑的愿景共同制定的计划共同实现的愿力企业错误观点：企业有战略也在管理，没有战略也在管理为什么要制定战略1.战略目标你希望公司向什么方向发展？你想让它成为什么类型的公司？你会用什么参数衡量公司成功？到哪里去——目标3536战略目标是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展方向。确立战略目标和具体目标。战略目标具有导向作用，关注长期发展；具体目标则是明确的，可衡量、可达到，具有时限性。使命愿景价值观、意图、信仰、理想3738战略目标的性质与内容战略目标的性质：战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准；战略目标是一个体系，但并不包罗万象，要突出重点；战略目标能使企业的各类资源发挥最大效能；战略目标具有挑战性、激励性。39战略目标的内容赢利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。竞争地位：用市场占有率、销售额或销售量来表示。生产能力：用工作面积、固定费用或生产量等表示？。技术领先：研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来表示。组织：用将实行的变革或承担的项目来表示。职工素质培养：人力资源：用缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。社会责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。40（1）企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。愿景（远景）使命经营哲学愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。41愿景Vision用文字描绘的企业未来图景1.从质和量的角度陈述索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代42从战胜竞争者的角度陈述耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈43愿景的例子从相关角色的角度陈述一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛44从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司45战略管理第一步：确定企业使命46麦当劳的使命在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。战略管理第一步：确定企业使命47惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。48企业使命的内涵企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。49关键点企业使命是企业对自身生存发展的“目的”的定位，即它对社会的职责及其所扮演的“个性”角色。这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其它企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。50德鲁克如是说为了了解什么是一个企业，我们必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外。事实上，企业的目的必须在社会之中，因为工商企业是社会的一种“器官”。企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。51为什么要建立企业使命?使企业经营有方向，引导战略管理过程对资源分配产生影响使企业员工产生共同的使命感和方向感使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益相关者的支持52与企业使命有关的名词及关系使命（Mission）具体目标(Objective)控制(Control)奖励(Rewards)行为/任务(Actions/tasks)目标(Goal)53各元素之间关系使命（Mission）目标(Goal)具体目标(Objectiv