自考绩效管理复习资料(2012)排版后

湖南大学自考绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。12.绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。绩效管理是一个系统管理，它是人员绩效与组织绩效相融合的系统管理。在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理：组织层面与人员层面，这两个层面的绩效管理互为一体，构成一个有机的绩效管理系统。1，组织层面的绩效管理，组织层面的绩效管理特点是作为一种企业制度，它主要包含一些作为管理周期性的程序，如确定企业相关政策、目标和原则，明确界定系统绩效的计划、目标和指标，定期并系统地评估绩效等。国外学者布里德拉普（H·BREDRUP）﹠布里德拉普（R·BREDRUP）研究认为，组织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效计划、改进和检查。2，人员层面的绩效管理，人员层面的绩效管理与组织层面的绩效管理既密切相关又有区别。对人员层面的绩效管理，国外许多学者从不同角度进行研究，代表性的如安施瓦斯﹠施密斯研究提出“三部曲”循环。“三部曲”循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期。绩效计划环节包括制定绩效目标、认同绩效目标并致力于绩效目标的实现。绩效评价环节包括客观评价实际绩效，对照目标绩效计划，进行分析和总结。反馈环节，即对照绩效计划，通过彼此反馈，采取相应的积极行为，致力于绩效改进和员工开发的目标。学者托林顿﹠霍尔的研究提出与此相似的“三部曲”：绩效计划、支持和检查。学者海斯勒，琼斯﹠本海曼研究提出绩效管理过程的四要素：指导、鼓励、控制和回报。指导主要包括指导关键成果领域、绩效指标和要求的工作行为，鼓励主要包括设立绩效目标、建立行为期望目标，控制主要包括监控员工绩效、提供绩效反不断指导和开发，回要指依据报主绩效评价给予合理的回报。14.绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分。湖南大学自考一，制定绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标；二，持续不断的沟通，沟通是一切管理必不可少的重要手断，持续不断的沟通在绩效管理中起关键性作用；三，信息的收集和必要的记录，设立的绩效目标最终需要通过绩效评估进行衡量和判断。因此，有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要；四，绩效评估，绩效评估大多在年底进行，在年中或季度有绩效检查。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估得到反映。绩效评估也是一个总结提高的过程；五，绩效的诊断和提高，没有完美无缺的绩效管理体系，任何绩效管理都需要不断改善和提高。湖南大学自考一份有效的绩效目标必须具备这样几个条件：服务于公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目标符合SMAT原则，即SPECIFIC（明确的）、MEASURABLE（可衡量的）、ATTAINABLE（可获得的）、RELEVANT（相关的），TIMEBONDED（有截止期限的）。它具有一定的挑战性和激励作用。16.在绩效管理中，持续不断的沟通应符合以下几个原则。1真诚的沟通；2，及时的沟通；3，具体的沟通；4，定期的沟通；5，建设性的沟通。17，绩效管理的误区：1，绩效评价等同于绩效管理；2，角色分配的偏颇；3，过于追求完美；4，绩效管理只是管理者单方面的事。绩效管理的问题：1，绩效评价目标的狭隘性；2，绩效评价方案设计的非科学性；3，绩效评价信息来源的单一性；4，对绩效评价方案理解的差异性；5，评价过程的形式化；6，评价结果无反馈；7，评价结果的资源浪费；8，绩效评价的政治化；9，评价者态度的极端化；10，绩效评价方法的选择不当，11，关键业绩指标的空泛化，12，对国际新理念的盲目跟从，13，考核对象角度的片面性；14，评价结果全部由最高管理者审定，15，传统消极文化意识和观念的影响；16，绩效评价面谈的忽视，17.岗位分析缺失或不规范。第二章绩效管理系统的开发与设计20.企业如何开发一个适合的绩效管理系统：企业组织环境的分析和诊断是首要环节。通湖南大学自考过组织环境的分析和诊断，明确企业的愿景、目标和战略。组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。分析和诊断的组织环境主要包括企业的目标和战略、组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者、竞争对手、可比较的绩效标杆等因素。1，企业组织的目标、战略因素，企业开发一个绩效管理系统，首先必须分析和明确组织发展的目标和战略。组织发展的长远目标又被称为愿景，它表明企业发展的方向和努力的目标。2，组织发展规模，在不同规模的企业，绩效管理系统所发挥的作用不完全相同，因此，在开发绩效管理系统时还必须考虑企业发展的规模特点。3，组织文化和价值观，价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。4，企业利益相关者，指与企业成功有利益关系的人，主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者。5，竞争对手、可比较的绩效标杆，建立绩效管理目标和体系，在分析和诊断内部环境的同时，需要分析相关的外部环境因素，尤其是竞争对手及其绩效状况、同行业可比较的绩效标杆。21.战略：是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。这种计划是正式的、明确的、长远性、由高层管理者制定的、对组织行为有充分影响的计划。23.在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。在几十人和一二百人的小企业中，建立较完善的绩效管理系统的障碍主要来自三个方面：第一，小企业计划可控性差，第二，小企业人员构成简单，第三，小企业内部缺少规范化的管理流程。湖南大学自考在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作，主要包括几个方面：第一，岗位工作标准体系，第二，计划/预算管理体系，第三，企业内外部反湖南大学自考馈体系，第四，管理信息系统。罗宾斯认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。25.七个特征是组织文化的本质所在：（1）创新与冒险（2）注意细节，（3）结果导向（4）人际导向（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性。26.布朗认为组织文化：组织历史中已形成的信念范式、价值观范式及从经验中学得的方法范式，这些往往在组织的物质或有形的设置或安排和成员行为中体现出来。27.绩效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。湖南大学自考绩效目标的意义：1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2，有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3，有利于员工自我管理和自我发展。29.绩效目标的类别：1，短期目标与长期目标，2，组织目标与个体目标，3，常规目标与创新目标，常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进。创新目标为特定工作需要而设立，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法或新思路，大多是一种探索性的绩效目标。30.绩效目标的建立过程：将组织目标分解转化为绩效评估中的可操作的、明确的绩效目标，是一个从“软目标”到“硬目标”的过程。所谓“软的”，其英文单词是SOFT，也是英文“将来”的某个时间（someotherfuturetime）的每个单词中第一个字母的合成。“软的”目标更多的是面向未来某个时间而不是现在要实现的目标，因而，“软的”目标是一个比较宽泛的、模糊的目标，往往表现为意图或蓝图。从组织目标到员工工作绩效目标，是一个从“软”目标到“硬”目标的过程。所谓“硬”目标即是明确而专注的目标。在国外，这种明确的目标又称为“犀利”（SHARP）的目标，“犀利”是由具体的、硬湖南大学自考的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成，即：S—Specific,具体的H—Hard硬的，A—Actionable,可行动的，R—Realistic,现实的，P—Plans,计划，换言之，“犀利”目标指具体的、硬的、可行动的、现实的计划。明确的绩效目标也就是“犀利”目标。正式确立的绩效目标需要符合SMART原则，同样SMART原则帮助企业确立规范的绩效目标。SMART其含义：S—Specific,即目标应是具体明确的，M—Measurable,即目标应根据数量或质量的标准进行量度和证实，A—Attainable,即目标应该具有挑战性但可实现，R—Relevent,即目标应立足于现实，与工作职责密切相关，T—Time-bonded,即目标应有时间期限的。30.1,绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。同时，绩效目标不是一成不变的，需要根据企业业务和竞争环境的变化而进行修改和完善。因此，绩效目标既具有相对稳定性又具有灵活性，两者之间是一种平衡和适度。31.绩效目标设立的讨论：管理者与员工共同讨论设立绩效目标，是绩效管理沟通的一个重要部分。一，管理者的讨论准备，1，回顾员工相关的职务（岗位）说明书，以确定哪些职责对当前绩效周期最重要，2，分析和明确公司或部门、员工在一年中的绩效目标的优先次序或轻重缓急，系统思维绩效目标，3，考察员工目前的绩效状态，4，考虑提高公司、部门或员工绩效的目标，5，判别完成绩效目标所需相关的能力和技能要求，员工实际拥有的能力和技能情况，6，考虑实现绩效目标和发展员工能力和技能的行动计划，7，考虑准备提出的绩效目标与员工过去绩效进行比较和分析；二，管理者的讨论提纲，包括几个方面：1，讨论的热身与开始；2，讨论下一周期的绩效目标，征询员工对绩效目标的意见或看法，3，讨论完成绩效目标所需要的能力、技能和条件，并征询员工对能力、技能等的看法；4，共同确定完成绩效目标及开发员工能力的行动计划和步骤，5，记录达成一致的绩效目标和员工开发目标，包括记录达成一致的行动计划和步骤，随后，将这些记录的内容制成一个表格，管理者和员工各自保留一份，6，结束讨论。三，计论中的几个棘手问题：1，如果员工提出的绩效目标太低，怎么办？当员工提出的绩效目标低于组织的要求时，管理者不应该指责员工，或要求员工强行接受组织期望员工达到的湖南大学自考绩效目标，应记住：讨论是一种双向沟通过程。员工提出这样的绩效目标，肯定有员工的原因或理由。因此，管理者首先应分析员工设立低目标的原因是什么，然后，与员工一起分析阻碍达成更高绩效目标的因素或困难，并探