第二章战略咨询.

第二章战略咨询学习目的与要求：通过本章的学习，掌握战略管理咨询的内涵，体系及主要内容，能用几种分析工具对企业进行战略咨询分析。∮2.1战略咨询概述一、战略简述“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，《辞海》的解释是“对战争全局的筹划与谋略”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域。（一）战略的定义指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源、能力及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标和目的，选择达到该目标和目的所遵循的途径（方针）和行动，并为实现这些目标与目的对企业重要资源进行配置，对将来将要从事的经营活动进行系统规划与安排。1.战略的内涵：1）战略是一种规划2）是一种模式3）是一个过程4）是一种定位5）是一种观念2.战略特点:全局性:这是企业战略的最根本特点。企业的战略是以企业的全局为研究对象，来确定企业的总体目标、规定企业的总体行动和追求企业的总体效果。长远性:战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是谋求企业的长远利益，而不是眼前的利益。纲领性:战略确定了企业的发展方向和目标，是原则性和总体性的规定，对企业所有行动(包括全体员工的行动)能起到强有力地指引和号召作用；是对企业未来的粗线条设计；是对企业未来成败的总体谋划，而不纠缠于现实的细枝末节。风险性:战略是对企业未来发展方向和目标的谋划，而未来是不确定的，因此，战略必然带有一定的风险性。创新性:战略是根据特定的内外部环境，对企业的发展方向、目标、模式和行动等做出的独特安排，是创新性的。3.战略的层次体系战略划分为公司层（总体）战略、业务层战略、职能层战略。ⅰ公司层战略公司层战略是企业中最高层次的战略，它根据企业的愿景和使命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源。公司层战略涉及所有的分公司，覆盖公司所有的多元化业务，内容涵盖组织结构、财务、资源配置、企业文化和价值观念等各方面。对于多元化经营的公司来说，如何在各个不同的行业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和策略，改善公司不同业务群的业绩，这是公司层战略中最重要的内容。ⅱ业务层战略业务层战略是多元化业务公司各业务单位的战略，涉及的问题是：公司的管理部门应采取什么样的行动和策略，以在某一项具体的业务中产生成功的业绩。业务层战略的核心问题是如何建立更加强大的长期竞争地位。ⅲ职能层战略职能层战略又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制定的策略规划。职能战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，来管理某项业务中某项主要的活动过程，如研究与开发、市场营销、财务、管理组织和人力资源等。公司层战略业务层战略职能层战略（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源管理）二、战略咨询内容和体系（一）战略咨询定义及内容1.战略咨询是指咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。2.战略咨询的作用①帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断咨询人员通过对客户的内部资源和能力及其所处的外部环境，进行独立、客观地分析和判断，以发现关系客户生存和持续健康发展的重大战略问题。②帮助客户解决关系全局的重大问题：咨询人员针对咨询过程中发现的关系企业生存和发展等重大战略问题，通过对外部机会和威胁与内部优势和劣势的把握，以帮助客户正确制定或调整企业的战略。③帮助客户有效实施战略通过战略咨询，客户明确了企业的战略目标、方针、政策和行动方向，进而在咨询人员的帮助下，寻求战略实施和战略控制的有效途径，以确保战略目标的实现。3.战略咨询的内容：1）企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求,界定企业战略需求,确定战略咨询课题。2）战略诊断：综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。3.战略综合分析：内部环境分析，外部环境分析4.战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和确定。5.战略实施指导（二）战略体系战略咨询体系战略诊断战略制定战略实施战略综合调查企业外部环境分析企业内部能力和资源分析战略诊断报告战略综合分析战略构想战略确定战略保障措施战略目标分解制定战略实施计划战略审计战略调整∮2.2战略诊断战略诊断的目的是为了全面深入的了解企业，找出企业面临的问题，制定出有针对性的改善建议，并为找到解决的方法准备必要的信息。一、战略综合调查-内部资料收集和外部资料收集二、企业外部环境分析（一）战略咨询的环境分析——PEST分析模型战略外部环境分析，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。其中PEST含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的字母缩写：政治的(Political)、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)环境。PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，客户可根据自身的环境去发掘，但PEST的分析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。太阳能热水器PEST环境分析政治环境太阳能在新能源开发利用中占举足轻重的地位，中国太阳能资源极为丰富，太阳能资源最丰富带、很丰富带、较丰富带占国土面积的96%以上，有很大的利用价值空间。2009年，我国在哥本哈根气候变化大会承诺：“到2020年单位GDP碳排放量比2005年降低40%～45%”，大力发展太阳能等可再生能源已经上升为国家战略。2006年初，国务院出台了《国家中长期科学和技术发展规划纲要》，在能源主题中指出，2020年，太阳能热水器总集热面积达到3亿㎡。2008年，国家出台了太阳能热水器鼓励支持发展的政策，全国40多个省、市建委出台了对12层以下房屋强制安装太阳能热水器的政策配套文件，极大地释放了城市市场空间。2009年上半年，出台了太阳能热水器下乡补贴政策，补贴率为太阳能热水器售价的13%，再次加速释放农村市场，近两年，全国每年均有几百亿元的市场销售额。“十二五”期间，我国提出多项关于节能减排、发展清洁能源、可再生能源的目标措施，全力发展太阳能等可再生能源，要求12层以下城市建筑必须安装太阳能热水系统，到2015年，全国家庭太阳能热水器普及率达到20%～30%的目标。经济环境：改革开放以来，我国的经济实力得到迅速提升，经济增速保持在8%以上，2011年，我国GDP达到47万亿元，跃居世界第二位，人均国内生产总值达到3800美元。人民群众的生活水平也不断提高。2005年以来，城乡居民收入快速增长，全社会消费品零售总额增加了几乎一倍。2010年，我国城镇居民人均可支配收入17175元，农村居民人均纯收入5153元。我国经济的持续健康快速增长以及城乡居民收入特别是农民收入、消费水平的不断提高，为扩大内需、开发国内市场创造了重要条件。社会文化环境随着全球变暖，各国对石油等污染能源的抵制，能源危机严重影响经济发展和居民的日常生活，能源问题成为制约社会经济发展的瓶颈。居民的节能环保意识逐渐增强，越来越多的人注重环境保护，绿色、环保、健康已成为消费者购买商品时的重点考虑因素。太阳能热水器越来越受到人们的青睐。太阳能热水器相比传统能源具有显著的成本优势，人们对太阳能热水器的需求越来越迫切。近几年，农村城市化的进程不断加快，太阳能热水器从城市逐步向农村市场延伸。随着家用热水使用量的进一步增加，其用途也从单独供给洗澡用热水扩展到洗漱、洗衣服、做饭等日常生活用水。欧美国家热水使用比例占家庭用水总量的80%，相比我国只占10%，因此太阳能热水器推广应用潜力巨大。技术环境我国已经掌握了太阳能热水器的核心技术，有些技术已经达到了国际领先水平。适于建筑应用的承压过热智能保护太阳热水系统、三高全玻璃真空集热管、别墅用双回路承压太阳热水器、平板集热器选择性吸收涂层连续化生产技术及装备、太阳能热泵热水器等均具有自主知识产权。早期的太阳能热水器使用平板集热器，由于其热性能差、成本高、寿命周期短、安装复杂等缺点，现已基本被市场淘汰，取而代之的是全玻璃真空集热管太阳能热水器。真空管由于进行过真空处理的玻璃管制成，表面涂有太阳能吸收集热膜层。随着太阳能集热技术、保温技术和电加热补充技术、管路热水传输技术及自动化控制技术的逐渐完善，太阳能热水器完全可以达到传统的燃气热水器和电热水器的使用效果。(二)市场和竞争力分析——五种力量模型五种力量模型分析，由迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入威胁、竞争威胁、替代品威胁、供应商威胁和购买者威胁。1.进入威胁新进入者是一个行业中最新进入的企业或即将在一个行业中经营的企业。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍：规模经济，产品差异化，资本要求，转换成本，进入分销渠道，政府政策等2.竞争威胁同行业的竞争水平，行业内的竞争通过降低企业的绩效威胁企业。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，竞争激烈程度表现：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，产品差异程度低，用户转换成本很低等等。3.替代品威胁具有相同或者相似功能的产品或者服务，以不同的方式满足客户的需求。具体表现在：替代品价格优势，替代品的质量性能特色，购买者的转换成本。4.供应商威胁(议价能力)供应商主要通过提高价格或者降低服务质量来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。5.购买者威胁(议价能力)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力：集体购买，产品的标淮化程度高，购买者对产品质量的敏感性低，替代品的替代程度高等等。二、企业资源和能力分析（一）企业资源1.有形资源（实物资源，财务资源）2.无形资源（技术资源，商誉）3.人力资源（员工培训，教育，忠诚，协作）（二）企业能力分析业务能力、管理能力、可持续发展能力∮2.3战略制定与实施一、综合分析（一）SWOT分析SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行最佳战略方案选择的方法。包括：企业内部的优势(Strength)、劣势(Weakness)；外部环境的机会(Opportunities)、威胁(Threats)。内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略（增长型战略）依靠内部优势利用外部机会WO战略（扭转型战略）利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）ST战略（多种经营战略）利用内部优势回避外部威胁WT战略（防御型战略）减少内部劣势回避外部威胁统计数据表明，某行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，它们的市场占有率分别为28％、26％、22％、10％和5％。E公司为了制订自身的发展战略，采用五种竞争力量模型对行业的竞争结构进行分析。部分因素分析如下：1.行业的新进入者来自国内、国外两个方面。本行业是资本和技术密集型的行业；对国外进入者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护。2.公司产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品。3.本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多。4.科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品。基于上述分析，E公司进一步运用评价矩阵对公司的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵如表1：关键内部因素权重得分关键外部因素权重得分优研发能力强大0.254机一定