lesson4供应链合作伙伴的选择

第四章供应链合作伙伴的选择第一节概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链企业间合作的理论基础选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理第一节概述•供应链合作伙伴关系的定义•建立供应链合作伙伴关系的驱动力•建立供应链合作伙伴关系的意义一、供应链合作伙伴关系的定义•SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力•核心竞争力•不断变化的顾客期望•外包战略建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力•（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域2、不断变化的顾客期望•个性化的产品设计•广阔的产品选择范围•优异的质量和可靠性•快速满足顾客要求•高水平的顾客服务企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望3、外包战略•外包的好处成本优势质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势二、供应链战略合作伙伴关系的产生•从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代）。二、供应链战略合作伙伴关系的产生•在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买——卖关系。•基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生•从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。二、供应链战略合作伙伴关系的产生•为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。二、供应链战略合作伙伴关系的产生•但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。二、供应链战略合作伙伴关系的产生•在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。二、供应链战略合作伙伴关系的产生•具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。二、供应链战略合作伙伴关系的产生•基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。二、供应链战略合作伙伴关系的产生•企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。二、供应链战略合作伙伴关系的产生•在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-Based）和价值链（ValueChain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式•企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。•宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系•战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系•制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系•我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想过程质量，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供应链目的。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系•要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（QualityFunctionDevelopment，QFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系•作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系•在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引作用。•基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系•集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是用最小的组织实现了最大的权能。•通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系•供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。•企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。•为此，必须重视知识主管（ChiefKnowledgeOfficer，CKO）和信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)在企业中的作用。六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别•在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。•这与传统的关系模式有着很大的区别。六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别•在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。•这与传统的关系模式有着很大的区别。六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别七、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确2、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短3、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。4、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。七、建立供应链合作伙伴关系的意义第二节供应链合作关系的建立与形成•企业供应链五阶段•供应链合作伙伴关系的形成和发展•供应链合作关系的制约因素一、企业供应链五阶段•企业内部功能部门整合–企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。•企业内部全面协作–供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。•企业同外部伙伴协作–使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。•企业同合作伙伴之间的价值链协作–企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。•完全供应链网络–所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展三、供应链合作关系的制约因素•1、高层态度•2、企业战略和文化•3、合作伙伴能力和兼容性•4、信任1、高层态度•良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化•解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化•在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性•总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任•在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。•在实施阶段，相互之间的信任最为重要三、我国企业合作模式中存在的问题•1）缺乏主动出击市场的动力和积极性•2）缺少科学的协商决策和合作对策研究•3）代理问题中的“败德行为”相当严重•4）国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）三、我国企业合作模式中存在的问题•5）企业合作关系中的短期行为•6）“棘轮效应”使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。•7）基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢第三节选择合适的供应链合作伙伴•选择供