项目管理PMP简介

项目管理基础知识培训交流目录初步了解项目管理项目管理的过程项目管理知识领域什么是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统在2006年销售20套以上的电话银行系统管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题项目和职能工作的比较项目工作一次性的独特的有特殊目的项目经理负责团队协同合作受资源限制职能工作重复性的标准的按一般计划目标部门经理负责本部门单一一操作项目的定义什么是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统在2006年销售20套以上的电话银行系统管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题项目定义项目•是指在约定的时间期限内，用有限的资源，为特定的客户完成特定目标的阶段性工作，即项目具有始有终、一次性完成工作的属性。PMI对项目的定义•为了创建一个特定的产品或服务所做的一次性努力。启发什么人需要学习项目管理？什么人需要学习项目管理不懂技术也能学习项目管理学习了项目管理就能把项目做好课程目的了解项目管理流程了解项目管理知识领域将项目管理知识运用到项目中没有革命的理论，就不会有革命的运动。----列宁交流目录初步了解项目管理项目管理的过程项目管理知识领域PMI与PMPPMIProjectManagementInstitute.项目管理协会，目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。PMPProjectManagementProfessional.项目管理专业人员,始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP认证.PMBOKProjectManagementBodyofKnowledge.项目管理知识体系，项目管理专业知识的总论项目管理流程启动流程计划流程控制流程执行流程收尾流程1、启动流程识别项目的需求确定项目的目标定义项目干系人期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员启动流程计划流程控制流程执行流程收尾流程项目任务书明确项目经理项目的目标确认需要交付的产品或服务由管理层、项目发起人和用户签署2、计划流程平衡质量、时间和成本取得活动清单和次序进度表预算风险分析管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划启动流程计划流程控制流程执行流程收尾流程3、实施流程保证执行计划所需的资源领导团队，和团队成员开会监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通识别并解决问题化解冲突启动流程计划流程控制流程执行流程收尾流程4、控制流程识别计划的偏离采取纠偏措施接受变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权后，变更项目范围调整目标并获得项目干系人的许可启动流程计划流程控制流程执行流程收尾流程5、收尾流程最终项目干系人的认可合同终结项目经验教训的最终定稿评估项目过程/成果撰写项目总结报告关闭项目办公室，解散项目组启动流程计划流程控制流程执行流程收尾流程吴永达收尾各过程规划各过程执行各过程五大过程组与项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目输入项目启动者发起人最终成果项目记录客户组织过程资产大流程之间的关系－鱼群模型结束阶段启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程交流目录初步了解项目管理项目管理的过程项目管理知识领域项目管理框架范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目整体管理9大知识领域的核心功能促成功能工具和技术项目成功项目干系人的需要和期望项目管理流程和知识领域关系知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监视与控制项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段.项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度.项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购项目管理的三个主要方面项目时间管理项目成本管理项目质量管理质量好；服务好；运作成本低；优先满足客户需求企业（人生）的生存战略:1、项目整体管理项目综合管理项目计划开发项目计划执行综合变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段登山一群经济学家攀登阿尔卑斯山。出发几个小时后，他们彻底迷路了。其中一位很是认真地研究地图。正着看，反着看，侧着看，倒过来看。又是打量周围地形，又是用罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度。最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没有？”“看见了。”众人满怀希望的回答。“根据地图，我们正站在那座山顶上！”项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。项目范围管理启动范围计划范围定义范围确认范围变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2、项目范围管理项目范围管理4.2制定项目管理计划12.1规划采购5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构5.4核实范围5.5控制范围4.1制定项目章程10.1识别干系人项目章程干系人登记册需求文件需求文件需求管理计划需求文件需求跟踪矩阵3、项目时间管理项目时间管理活动定义活动排序活动持续时间估算进度表开发进度控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目进度管理6.1定义活动范围基准6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.3估算活动资源6.5制定进度计划5.3创建WBS企业/组织组织过程资产里程碑清单活动清单活动属性4、项目成本管理项目成本管理资源计划成本估计成本预算成本控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段挣值分析当前日期实际价值（EV）实际费用（AC）计划价值（PV）完工预算（BAC）完工估算（EAC）累计成本完工尚需估算（ETC）5、项目质量管理项目质量管理质量计划质量保证质量控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段关联图QualityImprovement质量改进QualityPlanning质量计划QualityAssurance质量保证QualityControl质量控制袋鼠与笼子有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。「很难说。」袋鼠说：「如果他们再继续忘记关门的话！」鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂6、项目人力资源管理项目人力资源管理组织计划人员获取队伍建设启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段不良团队运作的征兆挫折对项目经理缺乏信任或信心缺乏协作不健康的竞争没有结果的会议，等等有效团队开发的工具团队建设冲突管理－降低项目冲突的主要方法是严格按照项目计划执行。奖励和认可权力和影响激励培训RACI职责分配矩阵职责人员活动小张小李小刘小王小赵定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIR=Responsible（执行）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）7、项目沟通管理项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行情况报告管理收尾启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段8、项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候RBS（风险分解结构）组织的项目依赖关系资金优先级扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”9、项目采购管理项目采购管理采购计划询价计划询价供应商选择合同管理合同收尾启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段自制-购买-租赁分析（典型问题分析）购买租赁（融资、经营）每日使用成本：0.2万购买成本：20万每日租金：1万我们该租还是购买这个设备？你想成为一名优秀的项目经理吗？感谢聆听