组织行为学-参考答案

1MBA2013级（深圳班）组织行为学复习思考题【备注】1、p说的是讲义.doc的第几页；2、案例自己分析，不多说；3、掌握各种题的解题方法和技巧；4、不要为考试而准备，不然过几天都忘完啦；5、老师推荐的10本左右的书，抽时间拜读下；老师共享的资料，学习下；一、熟练掌握下列原理：1、论述人性研究与管理理念、方法手段的关系。P2马斯诺生理需求理论、赫兹伯格双因素理论、x理论和Y理论；2、管理者如何运用知觉原理搞好员工管理工作？P1要注意自己知识经验的积累，有助于快速准确解决问题；认识事物时要尽量克服自己的定势思维；防止旧知识、旧经验影响自己重新认识问题。对员工做结论要慎重；应该尽量利用知觉原理待人处事；树立自己在员工心目中的良好形象：对自己有准确的、积极的自我认识，并帮助员工正确认识自己；对员工的工作行为应实事求是归因，避免消极的心理后果。3、管理者如何运用情绪情感原理搞好员工管理工作？P9创造组织内部良好的情绪情感气氛。以员工的情绪变化为线索，用以发现组织存在的问题。注意感情投资，形成良好的干群关系，并以其制约工作失误时群众的情绪表现。注意避免激情的消极后果，尤其是群体激情的消极后果。注意调节工作节奏，防止长期应激对身心健康的影响。4、弗鲁姆期望理论的原理及其管理启示是什么？期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：M=V*E弗鲁姆提出的期望理论在人事管理中的实际价值如下：①管理者应该同时注意提高期望概率和效价。仅仅重视激励是片面的，应该注意提高工作人员的素质，包括提高他们的思想素质和业务能力，通过提高他们对自身的期望概率去提高激励水平，创造较高的绩效目标。②管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识，将绩效与报酬紧密结合起来。绩效与报酬的联系越紧密，拟实现的目标能够满足受激励者需要的程度相对提高，目标对受激励者的2吸引力也就相对加大，激励的水平也就相对提高。③管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来。期望理论表明，目标的吸引力与个人的需要有关。价值观的差异会产生需要的差异。因此，管理者应该了解自己的管理对象，在可能的情况下，有针对性地采取多元化的奖励形式，使组织的报酬在一定程度上与工作人员的愿望相吻合。//拓展阅读：弗鲁姆的期望理论5、亚当斯公平理论的原理及其管理启示是什么？亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。1、横向比较所谓横向比较，即一个人要将自己获得的“报偿”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等)的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。如下式所示：OP/IP=OC/IC其中，OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：一是前者小于后者。他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。二是前者大于后者。他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。2、纵向比较所谓纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。如下式所示：OP/IP=OH/IH其中，OH表示自己对过去所获报酬的感觉；IH表示自己对个人过去投入的感觉。当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数f青况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。公平理论对我们的管理实践具有重要的指导作用：公平理论向我们揭示了这样一个现实：对于组织中的大多数员工来说，激励不仅受到他们自己绝对报酬多少的影响，同时也受到他们对相对报酬关注的影响，而且对于报酬过高所带来的不公平对员工的行为影响不大，人们倾向于使报酬过高合理化。公平理论对于更好地理解组织中的工作行为提供了很好的理论框架，也是管理者所应该了解的一种激励过程。3对于组织中的管理者来说，应该关注员工有关公平与不公平的社会比较过程，从而不断地改变激励模式并保证其有效性。拓展阅读：公平理论6、管理者如何运用能力原理搞好员工管理工作？能力实现原理：按照所处状态，能力可以分为潜在能力和现实能力，潜在能力转化为现实能力，就是能力实现问题。能力实现与职位能力要求的适应度个人潜在能力与职位能力要求的适应有四种情况：其一，完全适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全一致。这种情况下，个人潜在能力得到完全发挥，个人能力总量不变。其二，高度适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求略有差距。这种情况下，个人潜在能力能够得到完全发挥，个人能力也会迅速提高。其三，低度适应。低适应又有两种情况：一种情况是个人潜在能力远远达不到所在职位对能力的要求，另一种情况是个人潜在能力远远超过所在职位对能力的要求，这两种情况都使个人潜在能力难以较好发挥，个人能力也难以较快提高。其四，完全不适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全不一致。这种情况将使个人潜在能力难以得到发挥，个人能力不会提高。假设个人与职位相关的潜在能力为A，所在职位对能力的要求为.，能力实现程度系数为B，那么，C就是个人潜在能力与职位能力要求的适应系数B/A的函数。能力实现与激励程度潜在能力的发挥与激励程度存在正相关的关系，也就是说，对一个人采取的激励措施越有力，其发挥潜在能力的积极性越大，从而能力实现的程度越高。要强调两点：其一，能力实现与激励程度之间不是简单的线性关系。当无激励时，一个人能力也能得到一定程度的实现；当从无激励到有激励时，个人能力的实现程度有一个很大程度的提高。随着激励不断增强，能力实现程度也在不断增加，但是，当激励程度达到某一临界值后，能力实现程度提高的速度将逐渐放慢。其二，能力实现程度与个人获得激励预期密切相关。即当一个人认为自己能够通过努力获得激励的预期越肯定，其发挥潜在能力的积极性就越高，从而能力实现程度就越高。当一个认为自己根本不可能通过努力获得激励（获得激励的预期为零）时，这个人将几乎不可能发挥潜在能力，能力实现程度将很低。能力实现与工作压力在没有压力的情况下，组织成员的潜在能力基本都不能转化为现实能力；给予组织成员一定的压力以后，组织成员的能力实现程度会突然提高很多，随着压力的逐步增加，组织成员的能力实现程度也会随之提高，但是，工作压力增加到一定程度以后，组织成员的能力实现程度的提高程度将会逐渐减少，直至工作压力的增加不能使组织成员的能力实现程度有提高，以至降低组织成员的能力实现程度。能岗匹配原理不同的岗位对能力有不同的要求，岗位对能力的要求既包括总量的要求，也包括结构的要求；一个人的能力不同，适应的岗位类别不同，对岗位难易程度的要求不同，因此，必须使能力与岗位之间保持良好的匹配关系。有些组织成员需要能力与岗位必须高匹配，才能取得高绩效。有些组织成员需要能力与岗位低匹配，就可以取得高绩效有些组织成员在能力与岗位低匹配的情况下，只能取得低绩效，有些组织成员在能力与岗位高匹配的情况下，也只能取得低绩效。4能酬匹配原理具有不同的能力总量和结构特点的组织成员，应该给予不同的报酬，能力总量越高，待遇越好；在能力总量相同的情况下，能力结构越能适应组织发展需要，待遇越好。能力与报酬的匹配程度越高，组织成员的工作绩效将会越好。要强调的是，对具有不同能力的组织成员应设计不同的报酬结构。对于主要从事结构化工作、能力结构较为稳定的组织成员，应以固定报酬作为其报酬的主要组成部分。对于主要从事非结构化工作、能力结构不够稳定、潜在能力较大的组织成员，应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来考核。能级匹配原理一个组织具有各种各样的工作和各种各样的岗位，需要组织成员具有的能力等量级（简称为能级）不同，高难度的工作和岗位需要高能级的组织成员，低难度的工作和岗位需要低能级的组织成员，高能级的成员与低能级的成员应保持一个合理的配比关系。对于一个组织而言，并不是高能级的成员越多越好，如果高能级的成员并未从事需要高能级才能胜任的工作，这些高能级人员就会外流出去；相反，也不是低能级的成员越多越好，因为如果低能级的成员太多，将会使组织缺少持续创新能力，使组织长远发展受到影响。扩展阅读：能本原理7、管理者如何运用气质原理搞好员工管理工作？虽然人们的气质各不相同，但气质本身并无好坏之分。每种气质类型的特点，都具有好的一面，又有不好的一面。如多血质的人头脑灵活，工作能力较强，容易适应新的环境，但注意力不稳定，兴趣容易转移。抑郁质的人在工作中耐受能力差，容易感到疲劳，但做事审慎小心，观察力敏锐，善于觉察到别人不易觉察的细小事物。因而一个人的气质不能决定一个人的社会价值，也不能决定一个人的工作成就。但是，现实中的每一种职业和工作都有特定的性质和内容，对工作人员的气质也都具有一定的要求，而从事某项工作的人员气质究竟如何，对工作效率是有影响的。因此，管理者在安排工作时，应该考虑到职工的气质，具体来说，应注意以下几个问题：1、对于普通职业或工作，应尽可能使职工的气质与工作要求相一致一个人的气质确实不能决定一个人能干什么，不能干什么。但也不能否认，当一个人的气质特点符合工作要求时，这个人就比较容易适应，工作起来也比较轻松；而当这个人的气质特点不符合工作要求时，他适应起来就困难些，工作起来就比较费劲。因此，管理者应尽可能把职工安排在有利于发挥他们气质特长的岗位上。一般来说，要求作出灵活迅速反应的工作，对多血质和胆汁质的人较为合适，而粘液质和抑郁质的人较难适应；反之，要求持久、细致的工作，对粘液质和抑郁质的人较为合适，而胆汁质和多血质的人则较难适应。例如，两个具有相同政治条件、思想品质和文化水平的人，一个属多血质的气质类型，另一个属于粘液质的气质类型。这两个人凭着他们的事业心和责任感，都能很好地承担采购员或会计的工作。但可以设想，多血质的人当会计，他在处理繁琐复杂的日常事务时，为了克服自己的粗心大意，养成工作的细致性、注意的稳定性，需要比粘液质人经受更多的磨炼。而粘血质的人当采购员，每天与许多不同的部门和人打交道，为了培养交际能力、语言表达能力，克服自己内向、沉默的气质特点，则要比多血质的人付出更大的努力。可见，不同气质的人从事一种工作，或者是付出同样的努力，而工作效果不同；或者是5工作效果相同，但付出的努力却很不一样。因此，管理者应善于发挥职工的气质特长，尽可能使职工的气质特点与