经营战略策划书

经营战略策划书编写要点：1.战略企划书的名称及企划者姓名2.完成时间3.明确的企划战略目标4.战略企划的内容5.预算表和进度表6.战略企划实施场所7.预测效果8.参考文献及其他事项范文：丰田公司生产战略企划书丰田公司是一家以生产汽车为主的国际知名企业。该公司首创发明了“看板管理”，在当今世界汽车行业激烈的竞争中取得绝对优势，改变了汽车行业的竞争格局。这种战略的实质内涵是有效地处理了“生产”和“交换”的矛盾，即“扩大品种”与“提高效率”之间的矛盾。丰田公司从而迅速崛起，把欧美企业逼得走投无路，甚至使一些一度占据优势的欧美大企业，也逐渐丧失了主动权。一、看板管理方式的动因看板管理的雏形，可以追溯到三十年代末，迟至五、六十年代，才最终确立其地位。在这之前，与宿敌日产公司相比，无论在产品品种上，还是在产量与成本上，丰田公司均处于劣势；采用看板管理之后，才扭转了局面。当时，丰田面临的一个棘手的难题，是如何利用现有的生产设备，来扩大品种，以适应市场与竞争的需要。减少品种，扩大批量，从而降低单值成本，提高生产线实动工时，提高劳动生产率，一直是汽车行业的增长与发展模式。美国汽车工业亨利·福特在1908至1927年内，在江丹工厂设立的车型汽车流水生产线优势就在于此。如今，市场竞争条件发展变化，谁能在现有的生产技术基础上，在现有汽车质量与成本基础上，增加花色品种，谁就能赢得优势。一些欧美企业，没能看到这一点，采取了削减品种的战略，生产经营状况日渐恶化。但是，要想增加汽车的品种，现有的生产方式是极其不适应的，势必要减少批量，花费一定的“工程转换”时间，调整生产线；那么生产线与工人，只能停工等待，这是一种“花费”。另外，为了顺利地完成“工程转换”，还要制定精确的作业计划与工作程序，而“在制品”必须入库保存，这将会大大增加转换、搬运、保管和管理费用，导致生产率新下降，库存与成本增加。这是一种难以解决的问题。二、看板管理方式的形成大野领导的课题研究小组认为，只要能够减少“零件生产转换”与“车型生产转换的“调整时间”，就能增加“生产线调整”的频率或次数，从而，就能达到增加“车型品种”的目的；提高生产率，增加连续开动的时间，所以减少工人停工时间，部分抵消增加车型所带来的不利影响，并从车型增加中所获得的“竞争优势”与“推销好处”上获得补偿。首先弄清楚“经济批量”。生产线调整所想要的时间越长，则批量成本就越高，这只能靠扩大生产批量来抵消成本的增加。降低生产线调整时间，无疑延长了生产线的实动工时，减少了每单位产品分摊的“调整费用”，这就可以缩小生产批量，为增加品种创造了条件。另一方面，较少批量，就可以减少库存量和库存保管时间，降低库存费用，反过来有利于进一步减少生产批量。所以，这里的关键，是如何大幅缩短生产线调整神剑，以及每批产品连续生产的时间，并提出了把每次产品转换、设备调整时间，降低到一分钟以内的具体目标。具体措施包括：重新布置机床和有关设备，以较少设备调整时间并减少库存；添置新设备，包括专用机械及备用机械，以减少转换时间；研制专门的工件工位器具，以减少存取时间；调整器具的存放位置，使器具的存放，靠近机床，以家少存取的时间等等。减少生产线或者设备调整时间，只是看板管理方式形成的第一步，远不是封条公司生产方式的全部；充其量只能是“一种前提”，“一个组成部分”或者“一种生产新方式的组合要素”。因此，属于“生产管理”范畴；但是，这种生产管理或作业管理的变革，使丰田公司看到“多品种小批量”竞争战略的出路，找到从根本上改变竞争格局的思路，即在低成本高。丰田公司在达到“生产线调整时间”的目标之后，进一步确立“减少产品搬运量”的目标。孤立地看，减少“搬出搬进”，“搬来搬去”的时间和作业量，依然属于“生产管理”的范畴。也有资料表明，在锻造、加工、抛光、电镀与组装等部门，实际用于本工序作业的时间，只占总劳动时间的5-35﹪，其余40-50﹪的时间，消耗在材料的搬入和成品的搬出上。顺理成章，丰田公司进一步的目标，自然是减少搬运量和搬运时间；其具体措施，改变传统的工艺专业化原则，按对象专业化原则布置工作地与设备，把相关作业层可能地调整到一起，以减少来回搬运的作业量和时间。这种生产作业过程的变革，意外地获得两种结果，一是减少了三分之一作业面积与堆放在制品的面积；二是物流加工过程变得更加有序且畅顺；从而为“多机床管理”提供了初始条件。所谓丰田式机床管理，其目的不在于提高机床使用效率，而在于提高工作效率。具体做法是，把机床呈U字形布置，机床与机床之间哦那可控传送装置加以连接，以减少搬运的人力。训练工人掌握多种多台机床的操作技巧，包括转换、调整与小故障排除等，工人的数台机床之间巡回操作，依次把加工件装上机床、开动机床、卸下成品；机械加工完毕，则会自动关停，待工人巡回回来时再卸下。每个工人分管的机器台数和每次的加工时间，可以随时加以调整，以最大限度地提高工时利用率。至此，减少设备的转换调整时间，缩短生产间隔期，调整设备布置，以减少搬运量，以及多机床管理体系确立等等，使丰田公司发现工序之间的相互衔接、生产作业过程的有序性，乃是“效率”的来源，倘若增加品种、减少批量，仍然可以保持稳定的“生产秩序”，而不至于造成混乱。这样，“品种与批量”之间的矛盾，就可以在新的条件下达到“均衡”，使生产领域而变革有了战略意义；使生产领域的变革，成为企业在市场上克敌制胜的关键。能够找到一种管理方式，在减少转换调整时间，减少搬运量的技术基础上，保持生产工序直接按的衔接、稳定与秩序，高效率的多品种小批量生产方式就可以确立。以往各道工序的作业计划，是隔一两个星期制定一次，仅这一项工作就得花费不少时间。而且，按照这种管理方式，难以把各工序有效地衔接起来，相反，由于批量小，生产线连续作业时间短，品种转换频繁，混乱与失效是难免的，再详细精确的各工序疾患，都难以调控瞬息万变的作业过程。多品种小批量的设想，很难转化为现实。为此，丰田公司创造性地提出了“看板管理”的方法，具体做法是，只制定最终工序的作业计划，其他相关工序，只要按照最终工序或前道工序的作业，配合行动，每一道工序，只按上一道工序要求的产品数量进行生产；并使用“看板”进行工序间产品需要量的联络。对加工作业过程，实施“即时空之”，使各工序之间保持均衡且有效额联系，保证生产线连续且有序运作。真正实现小批量、多品种、少运输、均衡化、低库存和高效率的目标。要使看板管理方式协调地进行，必须具备几个条件。首先，要使各个作恶衔接起来，如同树干与树枝的关系一样，零部件制造如同小枝杈，与局部组装的树枝相衔接，然后统一汇集在总装生产线的树干上。其次，要使各工序或作业点之间保持均衡，产品数量与时间之间要衔接；过快过慢，都会打乱上下工序的秩序。再次，各局部组装线，要有一定的弹性，以调节各作业之间的均衡与协调，避免局部组装线的停顿。适当的库存是必要的，万一出现废品或某零部件短缺，或机械故障，会牵一发而动全身，产生连锁反应，使整个生产线陷于停顿。三、看板管理方式的战略意义看板管理的战略意义就在于：第一，提高了工厂整体生产率；第二，缩短了生产周期。小批量、少运输、均衡化、低库存以及看板管理生产作业，既提高了整体生产率，又缩短了生产周期，从而，从根本上提高了企业的竞争能力与适应能力。所以说，这既是一种生产管理方式，又是一种战略，是一种从生产管理层次入手，谋求企业在市场竞争中赢得又是的“生产战略”。看板管理方式，并没有改变现有的生产技术基础，而是巧妙地、当然也是艰难地把缩短转换调整时间、减少搬运时间、多机床管理、看板控制以及均衡生产等要素有机地组合起来，在整体上提高了生产率。在生产单一品种的专业化工厂中，既不需要更换品种，以及为生产准备保险在制品；也不需要什么特别的管理费用，无需对生产过程实施变革。随着市场压力增大，需要逐渐增加品种时，制造工程的环节失调就会增加；在调整生产线、保管在制品以及额外运输方面，需要增加劳动时间和劳动量；随之而来的是协调、监督人员的增加；此外，为变换品种，消除多品种混流中的无序与混乱，需要更多的计划与管理人员，需要花费更多的简接劳动等等，是比在整体上降低劳动生产率。看板管理方式的战略意义，不在于节省设备调整的直接费用，即直接劳务费用与停机时间的损失。直接费用在总成本中的比例很小。真正有意义的是节省了大量的“间接费用”，如同加工单一品种一样，当多品种之间的“转换”，不再增加间接劳动时，意味着消除了“批量”对“品种”的限制和综合效率或总成本的降低。对一家采用看板管理的机加工企业来说，在“价格——品种”竞争中已经赢得优势。采用看板管理方式的第二个战略意义，就是缩短生产周期与历来那种品种转换迟缓、生产线一经开动就难以变化、材料及零部件搬运要花大量时间的工厂相比，采用看板管理的工厂，生产周期仅为五分之一，也就是说，通过减少调整时间，减少搬运量，多机床管理以及看板控制，原来生产周期加入需要半年时间，如今只需要一个多月时间。从竞争战略角度看，生产周期的缩短，意味着企业生产系统的弹性增强，意味着应变能力的提高，这在很大程度上缓解的产需之间的矛盾。看板管理的战略意义就在于此。只需要把握每年各品种的总要求，不必弄清各时期的需求量和需求结构；只需要简单地把每年的总需求量，参照历年的实际销售统计数据，按周平均分配或安排“生产进度”，实现“均衡生产”，这样，可以有效地稳定生产秩序，降低成本，提高劳动生产率。即使库存量会因产需不完全温和而有所增加，也可以通过提高生产率得到的好处，予以弥补。不过，事实上，由于生产均衡化后，生产更为有序，消除了众多不稳定因素，包括在制品、保险库存在内的“总库存量”，不是增加，反而下降了。看板管理的战略思想更为先进，它把对供需矛盾的解决，进一步在上述思路基础上演化，这就是“缩短生产周期”，即大幅度缩短生产周期，以缩短均衡化生产的期间，从而使企业应付需求变化的能力大大提高，整个生产系统的弹性与效率也大大提高。四、日本公司的财务战略日本公司所采用的财务管理方法较为独特，其宗旨在于一切为发展服务。公司的经营者们把实现发展目标放在一切工作的首位，因而其财务战略也把发展作为最优目标。㈠、日本公司的财务战略优势大通曼哈顿银行曾对日美半导体产业的财务政策，做了一次比较；在报告中，该银行一针见血地指出：日本半导体企业的竞争力，是靠其财务战略来支持的，并对美国厂商们又一次敲响了警钟。大通曼哈顿银行的报告认为，目前美国在半导体领域，暂时保持着技术与产量的领先地位；能否保持现有的地位，取决于资金的筹措与投入。其根据就是，日本企业正在不顾经济形势和经济环境，大量贷款，向半导体领域进行投资。而在资金的筹措与投入桑，日本公司具有相对优势。一是日本公司的贷款比例比美国企业高，因而，他们的资金成本就显得格外低，二是，由于资金成本较低，那么，只需呀较低的资金利润率就可以了。如果美国企业也能提高贷款比例，借到像日本公司一样多的钱，资金成本也同样可以大幅下降；问题是美国的商业惯例，是不允许像日本公司那样，可以无止境地贷款，一旦美国半导体企业的市场占有率下降，或被日本公司蚕食，产量与效率势必下降，最终反映到资本利润率指标上来；反过来削弱融资能力，资金筹措更趋困难，利润率进一步降低，形成恶性循环，企业存亡，就岌岌可危了。在大通曼哈顿银行执行的当年，1984年，日本半导体产业的设备投资首次超过了美国，日本公司的财务战略，已经开始生效。留给美国人的选择，只有两种，要么说服金融界，摈弃历来的商业惯例，要么把半导体产业，转移到海外工资水平较低的国家与地区。如果听任日本公司如此迅猛的扩张，而不采取措施，抵消他们的财务优势，美国半导体产业的惨败，只是时间问题了。日本企业采用这种扩张性财务战略，在尖端产业中，埋头扩大规模，产生了对美国企业强大的竞争压力，所向披靡。日本企业采取这种财阀战略的原因，在于企业、银行与股东三者之间形成的特殊关系，以及与这种三角特殊关系相对应的三者利益目标的协调与统一，这就是积极谋求发展企业，参与企业经营与投资银行以及追求股票价值的股东。三者都希望通过日本企业的扩张性财务，来谋求各自利益目标的