SCMMBAElectedCourseLogisticsandSupplyChainManageme

MBAElectedCourse:LogisticsandSupplyChainManagementInstructor:DrHoucaiSHENReferenceTextMChristopher.LogisticsandSupplyChainManagement.PrenticeHall,1998大卫.辛奇-利维等.供应链设计与管理.上海远东出版社,2000M.TFlaherty.全球运作管理.机械工业出版社,McGraw-Hill.北京，1998SunilChopra.Supplychainmanagementstrategy,planningandoperation，清华大学出版社,2001DJBowersox，DJCloss.物流管理,机械工业出版社,McGraw-Hill。北京，1999R.H.Ballou企业物流管理，机械工业出版社,2002LevelofthecourseThecourserequiresaworkingknowledgeofManagementOperationsManagementStrategicManagementMarketingCourseOutlineandPlanningIntroductionGuestSpeakerfromSuning,MrWeiminSUNPerformanceMeasureforSupplyChainCaseStudy:SportObermeyer,LtdThenLecturesfromDrLiuChunlin南京大学沈厚才物流和供应链管理从两条财经新闻谈起凯玛特（Kmart）申请破产美零售巨人要倒下——人民网2002年1月24日财富公布全球五百强沃尔玛拔头筹——大洋网2002年7月8日凯玛特（Kmart）申请破产美零售巨人要倒下2002年1月22日，凯玛特在芝加哥向伊利诺伊北区破产法院申请了破产保护，所列资产近163亿美元、债务约103亿美元，创下了美国历史上最大的零售业破产案。财富公布全球五百强沃尔玛拔头筹美国《财富》杂志根据全球各大企业在2001年度公布的营业数字排出了最新的全球五百强名单，并在昨天(7.7)公布了这份名单。在这份名单上，美国的连锁超市集团沃尔玛，以2198亿美金的营业收入，在名单上独占鳌头；排名第二的是去年的第一名埃克森石油集团，第三则是通用汽车公司。凯玛特1897年，塞巴斯蒂安·克雷斯吉和约翰·麦克罗瑞在底特律和孟菲斯创办了“五分一毛”杂货店。1899年，两合伙人分家，克雷斯吉办起了克雷斯吉公司，从此一路发展成为美国最大的零售商之一。1962年，克雷斯吉公司开办了第一家凯马特折扣商店，1977年正式更名为凯马特公司。在1979年，Kmart是零售业的霸主。他拥有1891家店面，平均每家每年有725万美元的收入。沃尔玛1962年由山姆·沃尔顿（SAMWALTON）在阿肯色州创建1979年，沃尔玛只有229家店面，平均收入只有凯玛的一半，不过是南方一个小零售商。1989年他的税前销售额接近Kmart的两倍，股东权益回报率达32%，市场价值比其账面价值多至少十倍。日前《财富》杂志公布全球500强，零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃克森·美孚石油公司拉下马，以2198.1亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。思考一个问题沃尔玛如何从阿肯色州本顿维尔镇的一家小商店发展成为全球知名的零售业巨头？新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量来取得如此辉煌的业绩？《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”一些解释创建人山姆·沃尔顿的管理天赋——是他激励了他的员工，并且塑造了优质的服务文化。（在正门欢迎顾客，充分放权给员工各自管理业务的一部分以此激励他们）。经营战略：天天底价（EDLP）给顾客提供了更好的选择并且节约了企业交易和广告费用。稳定的价格使得销售更具可预测性，因此减少了缺货和过度库存的情况。每天的低价格吸引了大量的顾客，提高了销售收益但是，以上的解释仅仅是重新定义了原问题：为什么WAL-MART能够不断地建立大型的商店？为什么WAL-MART能拥有如此低的成本结构足以支持它的天天低价？除了SAMWALTON本人的魅力个性以外，是什么使得公司能够继续发展？更深层次的解释Stalketal（BCG）认为Wal-Mart在战略上与创新：采取了一种基于能力的竞争战略(competitivebasedoncapabilities)竞争能力来自于其对业务流程(BusinessProcess)尤其是物流与供应链管理的创新。从供应链的角度作深层次的分析先进的卫星通讯网络与信息系统以直接转运(cross-docking)为代表的高效率配送中心(直接转运策略从供应商交货开票到沃尔玛付款的时间只需２９天。)快速的运输系统以VMI策略为代表的供应链伙伴关系（如保洁生产计划就是根据沃尔玛的定货量来定）……本课的基本原理通过有效的物流与供应链管理帮助企业建立并增强市场竞争能力！什么叫物流？MaterialFlow：物料流（在制造过程之中的流动）PhysicalDistribution：实物流通、配送Logistics：后勤到物流定义字典：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。《孙子兵法》：兵马未动，粮草先行。美国物流管理协会（CLM）：为了满足顾客的需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从生产地到消费地进行的有计划运输和存储活动。物流是企业的一个最新职能企业基础设施人力资源管理技术开发采购来料储运生产加工成品储运营销服务企业毛利辅助活动价值链下游环节价值链上游环节基本活动物流职能来料储运（InboundLogistics）：原材料等流进制造过程制造的支持：半成品在制造过程之间的流动成品储运（OutboundLogistics）：成品流出制造过程，流向顾客什么是供应链？任何企业的成功取决于其通过产品销售吸引并留住顾客的能力。产品的生产与供应是由许多的部门、设施、组织或者企业所完成的，它们所组成的网络就是所谓的供应链。宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客选购洗涤剂塑料制造商Tenneco包装制造商化工产品制造商纸品制造商木材工业什么是供应链？采购或者供应系统运作系统配送系统原材料供应地运输或者搬运原材料存储存储存储存储工厂1工厂2工厂3仓库市场制造成品存储ABC运输或者搬运运输或者搬运运输或者搬运仓库仓库网状结构：入点，出点，子网，虚拟企业什么是供应链？什么是供应链？供应链包括：供应商、制造商、运输商、仓库、零售商与顾客。职能：采购、制造、运输、仓储等联系各供应链成员：物(料)流(MaterialFlow)、信息流与资金流。供应链信息流商品流财务流原材料、半成品、成品生产能力、入料单、完工报告、交货计划等信贷、支付合同零售商供应商消费者分销商制造商信息流商品流财务流产品销售、需求预测、订货量、库存、促销计划等返还品、重加工件、维修品交付、信贷图1供应链及其信息流、商品流、与资金流[9]供应链网络示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本全球供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商供应链的一般模型关系管理信息，产品，服务，财务，知识流制造采购分销物料最终用户能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束集成化企业供应网络分销网络供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品什么是供应链管理？对供应链中采购、生产与配送等各项活动进行协调，使得整体价值最大化。供应链管理(SCM)的关键蕴涵强调核心竞争力合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从零和竞争转向多赢竞争供应链管理的目标和理念供应链价值增值最大化在整体供应链中平衡服务水平和成本目标：将合适的产品，以合适的数量，在合适的地点合适的时间最小的成本交给客户为什么重视物流与供应链管理战略地管理物流与供应链是企业成功的措施之一现在的物流与供应链管理方式存在问题八十年代制造技术与管理的变革所面临的环境典型的美国服装工业供应链DataSource:Hammond(1990)平均库存时间：•材料：6.5周•在制品：9周6周•最终产品：7.5周9.5周•运输：4周4周12周纤维供应商纺织品生产商服装生产商代理商代理商代理商纤维供应商纺织品生产商服装生产商代理商代理商代理商零售商存在的问题供应链过长过慢：耗时1年以上(58.5周，还不包括加工时间、跨国运输时间)在制品库存时间(15周)只占总时间的一小部分加工中，实际加工时间也只占等待时间的一小部分近25年来，落后于许多外国的竞争对手措施TheLimited、Benetton等公司重构了供应链，使得它对顾客订货做出快速反应、并减少加工成本，结果：去除了服装工业供应链中的不必要的库存、缺货、及降价等现象，使整个行业每年节省了250亿美元！分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作供应链不同阶段目标产生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲现在的供应链管理方式供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间需求变异的导致的问题：•形成多余的库存。•积压大量资金，增加了企业的运营成本。•由于某些商品有时效性，行将过期的产品不得不降价处理。牛鞭效应（Bullwhip）案例：保洁公司的婴儿尿布婴儿P&G批发商零售商顾客3M80年代公司的内部改造FMSJIT生产方式MRP管理系统与TQM管理方法BPR、TBC如ＨＰ公司HP打印机供应链：1990KopczakandLee(1993)分销中心(欧洲代理商)总机装配(定制的打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成4-5周4-5周1天HP公司在80年代初期在温哥华工厂采用了FMS、JIT生产方式与TQM管理方法，结果：平均制造周期缩短8-12周==1周平均库存下降3.5月==0.9月几乎消除了所有最终产品库存这些改进使得反应时间和运输时间变得更加重要供货时间缩短欧亚从5.25月降到1.25月北美从4.25月降到6天运输的重要性增加(北美)1%=12%(欧亚)20%=80%供货时间比较（单位：月）5.254.251.250.20123456欧亚北美-19901990+这说明了内部流程改造后，物流与供应链管理就很重要。企业所面临的外部环境国际化、竞争对手越来越强技术发展产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀顾客更加挑剔,要求更便宜、更快地提供质量更好的、更加个性化地产品产品为中心用户中心用户需要少品种多频率的服务制造商外购零部件用户市场、配送中心原材料优化库存管理很大的裂缝很大的裂缝供应商准时配送准时分拨供应链管理消除了制造链上的裂缝……实施供应链管理的效益降低成本¤库存下降10-15%¤减少削价处理的损失40-50