绩效管理全书知识点

-1-第一章绩效管理概述○绩效：是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。○绩效的层次可分为：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。○绩效的性质有：多因性、多维性、动态性。◎绩效的影响因素有：1、个体因素；2、环境因素◎绩效管理思想的历史沿革：在绩效管理思想的发展过程中，主要有三种代表性观点：1、绩效管理是管理组织绩效的系统。支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普。2、绩效管理是管理雇员绩效的系统。持这种观点的学者将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯和史密斯。3、绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。○绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动；2、绩效主要是对员工行为和结果的管理；3、绩效管理是周期性、持续性的活动。●绩效管理（对组织）的意义：战略意义：1、绩效管理可以有效地推进战略实施2、绩效管理有助于适应组织结构和变化；3、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。管理意义：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础。2、绩效管理可以节约管理者的时间成本；3、绩效管理可以促进有效的沟通。开发意义。◎绩效管理体系的构成：1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反馈；5、绩效评估结果的运用。◎绩效管理体系的特点：1、战略一致性；2、明确性；3、可接受性；4、效度；5、信度。●绩效管理与绩效评估的区别和联系：区别：1、人性观不同2、内容不同3、管理者和员工的参与方式不同4、目的不同5、效果不同6、侧重点不同。联系：1、从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。2、从员工的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，这也正是绩效管理所要达到的目的。●绩效管理的认识误区：1、绩效管理等同于绩效评估；2、决策者对绩效管理重视不够；3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；4、员工对绩效管理缺乏理解。●绩效管理实践问题分析：1、人力资源经理和直线经理定位不明；2、绩效管理与战略目标脱节；3、绩效指标缺乏科学性；4、绩效评估过于主观；5忽视绩效面谈和绩效反馈；6、绩效评估结果没能得到切实的运用。第二章绩效管理的理论基础◎控制论的诞生标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》作为控制论的奠基性著作，标志着控制论这一新兴科学的诞生。控制论的主要思想：任何系统都可以看做是一个自动控制系统，有专门的调节装置来维持系统自身的稳定和目的等功能。控制系统发出指令，作为控制信息传递到控制对象中去，由它们按指令执行之后再把执行情况作为反馈信息输送回来，为下一步控制提供依据。整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。控制论的核心问题：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。◎系统论的核心思想：是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。要素之间相互关联，形成一个不可分割的整体。◎系统论具有的基本特征：集合性、层次性、相关性。◎信息论对绩效管理的影响：1、信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；2、绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量；3、信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。○工作分析：指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。○工作分析对绩效管理的意义：1、职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；2、职位的工作关系决定了绩效评估关系；3、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。○目标管理的产生：20世纪50年代，彼德·德鲁克在《管理实践》中提出了目标管理理论。○目标管理的基本特点：一、是强调组织计划的系统性；二、是强调目标制定过程本身的激励性。○目标设置理论：告诉员工需要做什么以及作出多大的努力，探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。该理论指出:明确的目标能提高绩效，接受困难的目标比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。○激励理论的四种模式：1、需要激励模式；2、动机-目标激励模式；3、权衡激励模式；4、强化激励模式。◎成本收益理论与绩效管理的关系：1、就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博奕时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。2、就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和。只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。○目标一致性理论的含义：1、评估指标与评估系统目标的一致性；2、评估指标与评估目的的一致性；3、评估目的与系统目标的一致性。○组织公平感：指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。●组织公平感对绩效管理的启示：应注意五大机制的建设：1、员工参与机制；2、反馈机制；3、申诉机制；4、监督机制；5、绩效信息搜集机制。◎权变理论与绩效管理的关系：权变理论对绩效管理有指导意义：对一个企业而言，最好的绩效管理依赖于它存在的特定环境。对所有企业而言，没有一个统一的、在所有情况下都适合的最优绩效管理体系。绩效管理的设计要建立在对企业内、外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整。具体如下:1、在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化;2、在绩效管理体系的设计上,应注意和不同的企业文化环境相结合。-2-◎信息市场理论与绩效管理的关系：信息市场理论对绩效管理的指导意义：我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。第三章建立高效率的绩效管理体系○绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。◎绩效管理体系的地位分析：1、绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段；2、绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；3、绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”。◎绩效管理体系的组织环境分析：组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构。○组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。○组织文化：组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。◎组织文化对绩效管理的重要性：首先，我们强调组织文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，该行为标准就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导。其次，提供员工沟通平台，创建非正式交流空间。再次，促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。●绩效管理体系的影响因素有：1、企业利益相关者；2、行为特征；3、竞争对手；4、可比较的标杆。●高效率绩效管理体系的支持系统：1、高层领导的支持与参与；2、明确的责任主体和一致的责权利结构；3、有序的信息体系；4、绩效管理体系各环节的有效整合。第四章绩效计划与绩效实施○绩效计划的含义：绩效管理是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎么样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约的过程。内涵：1、绩效计划的制定主体是管理者和员工；2、绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约；3、绩效计划是个双向沟通的过程；4、绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。◎绩效计划的作用：1、指向作用；2、操作作用；3、弥补作用。○绩效计划的内容：1、关键绩效指标；2、工作目标设定；3、能力发展计划。○关键绩效指标：是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。●绩效计划制定的程序：1、绩效计划的准备阶段（包括信息准备和沟通方式）信息准备的三种类型：企业的信息、部门的信息、个人的信息。沟通方式有：员工大会、小组会议、单独面谈。2、绩效计划的沟通阶段：沟通的原则：1、相对平等的关系；2、注重员工的能动性；3、适当的管理者影响力和共同决策。沟通的过程：第一步：对有关信息的回顾、传递和交流；第二步：确定个人绩效目标；第三步：制定衡量的标准；第四步：讨论计划实施的困难和需要提供有帮助；第五步：讨论重要性级别和授权问题。3、绩效计划的审定和确认阶段○绩效指标：是对绩效进行评价的维度，指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。◎绩效指标的特点：1、增值性；2、定量化；3、行为化◎绩效指标设计的原则：1、战略相关性；2、高效性；3、高信度○绩效指标的“缺陷”：意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。○绩效指标被“污染”：是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。◎绩效实施的含义：1、绩效实施是一个动态变化的过程；2、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；3、绩效实施结果是为绩效评估提供依据。◎绩效实施的重要性：1、绩效实施是绩效计划实现的保证；2、绩效实施可以对绩效计划进行调整；3、绩效实施是绩效管理的主要环节。●绩效实施的内容：1、持续沟通式的绩效辅导；2、绩效数据、资料、信息的收集与分析。○绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员我的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。第五章绩效评估○绩效评估的含义：是管理者与员工之间为提高员工绩效，实现组织战略目的的一种绩效管理活动。○绩效评估的功能：1、管理功能：薪酬管理、晋升和辞退、激励；2、开发功能：职业发展计划、组织发展。◎绩效评估的原则：1、公平、公正原则；2、公开、透明原则；3、制度化原则；4、弹性原则；5可行性原则。◎绩效评估：指多长时间进行一次评估。应视员工特征和任务特征适度调整。一般以一年1~2次为宜。◎绩效评估的过程：1、观察绩效信息；2、记录绩效信息；3、分析与评价绩效信息；4、反馈◎绩效评估内容的分类有：1、德、能、勤、绩；2、重要任务、日常工作、工作态度；3、任务绩效和周边绩效。●管理人员绩效评估的内容：1、决策；2、理解和掌握专业知识；3、影响他人；4、信息收集及传播；5、人际关系；6、自我管理。●研发人员绩效评估内容：1资源投入；2人力；3金钱；4设备；5贵重材料；6直接产出；7技术报告发表数量；8创造力；9间接产出；10销售额；11利润；12成长率；13潜在产出；14比较预期的进度、预算、目标与实际成果的状况；15计划达成度；16衡量研发部门的技术能力、创造力等未来有实质贡献的能力。●销售人员绩效评估内容：1、产品知识；2、市场知识；3、作业知识；4、规划和组织；5、支援并满足顾客；6、可靠性、判断、团队合作；9、创造力；10、主动判断●一般员工绩效评估的内容：1、自主性；2、工作态度；3、团队精神；4、对工作的忠诚度；5、对公司的向心力；6、工作效率；7、专业知识；8、品德表现○绩效评估主体：对被评估者作出评估的个体。-3-◎绩效评估主体选择要遵循的原则：1、熟悉被评估者的工作表现；2、了解被评估者的工作内容和工作性质；3、有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；4、有助于进行绩效评估。●绩效评估主体的培训：对评估主体进行培训的意义：1、绩效评估