缓解压力最有效的方法

压力管理与自我修炼宇通内部公开课一、认识压力二、工作压力的来源三、构建压力管理系统主要内容一、认识压力体验压力压力测试分数压力状态解析建议17-20崩溃边缘有时不知道为谁而活，为何而活，压力大到你的身心快崩溃尽快寻求专业辅导13-16高度危险每天绷得很紧，可能是因为责任，性格因素，使你暂时放不下一定要做部分割舍9-12中度危险压力起起伏伏，需要找到平衡点找对人生导师5--8亚健康虽然多少有些压力，可以自行寻求协助和解决自我调适0--4高度健康最具压力的十大生活事件1、伴侣的去世2、离婚3、与伴侣的分离4、被限制自由5、家庭亲密成员的去世6、得了大病或受了重伤7、结婚8、被炒了鱿鱼9、婚姻调节10、退休限制支持要求接受压力钢丝他人向我们提出一项要求我们能力的局限，使实现要求变得困难在各种支持的帮助下，我们实现或管理了要求要求和限制促使紧迫感的产生对我们造成的结果即为压力压力是什么压力会无可避免地伴随你的一生核心观点1長期生理征兆：心脏病、高血压、胃炎、掉发、癌症生理上的压力反应人会进一步去面对并克服所面临的障碍或逃避并忽略有障碍的相关知觉短期生理征兆：头疼、眼睛疲劳、气喘、血压上升、心跳加快挑战压力所引起的心理征兆：冷淡、认命、健忘、心不在焉、能力丧失心理上的压力反应每个人面对压力时，其心理或情绪上征兆不同且显示出个别差异的现象，这些差异来自个人对情景的认知和评价的不同挑战压力所引起的心理征兆：消极、厌倦、不满、生气行为上的压力反应压力过大或过小均会导致：体重发生变化、抽烟习惯增加、咖啡饮用、酒精饮用以及吸毒、过度恐慌、自杀等。压力的缓解方法积极方法自我暗示视觉化的心理图像适度运动充足睡眠充足营养消极方法暴饮暴食借助药物、烟酒疯狂购物攻击自己或别人寻求刺激及破坏性行为健康的压力程度是高绩效的保证核心观点2二、工作压力的来源压力来源于工作本身个人能力和个性与工作要求不匹配1角色模糊：要求不明确2角色冲突：相互冲突的工作要求3能力与工作要求不匹配个性与工作要求不匹配我的工作职责是什么？我的工作对于公司整体目标的意义在哪里我应该达到什么样的工作目标我应该如何与相关部门配合时间上的冲突职能上的冲突多重领导，要求不一致压力来源于工作本身（续）工作超负荷或负荷不足4缺少有关绩效的反馈信息5工作责任与控制感6质量或数量超载工作不饱和，工作要求低我做的事情是否正确我的工作结果如何哪些方面需要改进对组织的责任对他人的责任授权水平控制能力压力来源于工作中的人际关系人际关系紧张1与同事关系紧张不能处理好与客户的关系上下级关系2不适应上级的领导风格不能有效管理下属压力来源于工作环境企业文化1组织结构2物理环境3领导不能容忍失败惩罚为主的管理制度部门结构调整频繁人事变动光线，温度，噪音，空间，办公家具压力来源于职业发展前景职业发展工作保障晋升条件职业生涯核心观点3压力管理的目的并非只是缓解压力，而是将压力管理在一个能够驱动高绩效的水平。三、构建管理系统改善思维雨后，一只小蜘蛛很艰难地向墙上支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，但是它还是一次次地向上爬，尽管又一次次地掉下来……第一个人经过看到了，幽幽地叹了一口气，自言自语地说：“我的一生不正如这只蜘蛛吗？终日忙碌却无所得。”于是，他日渐消沉。第二个人经过看到了，他说：这只蜘蛛真是愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下再爬上去？我以后可不能像蜘蛛那样愚蠢。于是，他变得聪明起来，看事情不再往牛角尖里钻。第三个人经过看到了，他被蜘蛛屡败屡战的精神所感动。于是，他变得坚强起来，并且愿意重新面对他最害怕的挑战。改善思维（序）推论阶梯心智对照第一个人第二个人第三个人5采取行动消极处世、无所作为聪明、善于“以变应变”坚韧，长于“以不变应万变”4成为信念忙忙碌碌没有用只要不断改变，就能成功只要坚忍不拔，就能成功3得出结论我还不如什么都不做我要进行创新，尝试新办法我要更加坚强，不怕失败和困难2进行假设即使再努力，也只能碌碌无为如果我换一种方法，也许就会成功如果我继续坚持下去，我就会成功1选择数据以前我尝试过一些事情，都失败了以前我尝试过一些事情，都失败了以前我尝试过一些事情，都失败了编制一份压力日记我们需要修炼什么基于素质模型基于岗位职责基于绩效目标基于业务重点需求举例知道公司各体系的基本业务流程知道人力资源管理各职能相关知识知道培训与发展的关系及实现员工发展的具体方法会建立员工职业发展通道会运用评价中心技术进行素质测评会设计员工发展流程制度会设计基于员工发展的培训解决方案工作任务/目标：建立员工发展体系认为帮助别人成功是有意义的乐于分享、热情、情绪稳定使命感、责任感、敬业精神沟通影响能力计划执行能力学习创新能力知识技能潜质合格者绩效优异者宇通通用素质模型主动性/上进心问题分析与解决教练技术团队管理沟通影响技术六顶思考帽…………2、基于岗位要求岗位关键职责能力素质要求培训课程体系3、基于绩效目标绩效目标关键任务能力要求学习需求4、基于业务重点提纲内容本部门08年度的业务重点意向定单转有效的比例提升3%关键岗位是什么销售大区经理、分公司经理、业务员需要具备什么关键能力共6项：行动销售技巧；客户关系管理；配置器操作与管理；新产品知识；订单信息管理；市场渠道管理能力差距以上都需要加强能力提升重点（限三项）配置器操作与管理；客户关系管理；行动销售技巧；能力提升重点排序1、配置器操作与管理；2、行动销售技巧；3、客户关系管理；培训重点1、配置器操作与管理：4天，共8次，0.5天/次内训2、行动销售技巧：2天,共15次，3、客户关系管理：2天自我修炼的方法自我学习参加培训扩大工作职责挑战性的任务岗位轮换寻找好的导师困难情况下的锻炼参与处理重要事物结束