SPA标杆企业INDITEX(ZARA)的供应链与IT信息化分析

SPA标杆企业INDITEX（ZARA）的供应链与IT信息化分析在服装行业竞争激励的今天，INDITEX是如何取得成功的？它凭什么能在欧洲27个国家及全世界73个国家和地区建立4，264家女性服饰连锁店。又为什么能在2008年度全球营业收入达到104亿欧元，利润12.5亿欧元，纯利率12%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的纯利率还要出色？图1、INDITEX08年业绩INDITEX2008财政年度基础数据财政年2008200708/07年度销售(百万欧元)10,4079,43510%净利润(百万欧元)1,2531,2500.2%门店数量4,2643,691573销售的国家数量73685海外销售占比（西班牙以外）66%62.5%雇员89,11279,5179,5951、ZARA的战略：买的起的快速时尚1.1、ZARA与众不同的战略定位作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂（目前有22家自有工厂），以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。（图2）图2、ZARA的战略定位1.2、ZARA的产品管理模式ZARA为了更好的实施“买得起的快速时尚”这一战略，采取了“快速、少量、多款”的产品管理模式（如图3所示），在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。图3、ZARA的产品管理模式1.3、ZARA供应链管理与IT系统应用通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时尚”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理（如图4所示），以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。图4、ZARA的供应链与信息管理在ZARA的供应链上各个关键环节，都有着各自的业务开展思路，但是这些思路都是以“快速、少量、多款”为业务开展的核心和出发点（如图5）图5、供应链的管理行动路线图，让我们对ZARA的关键环节的开展思路清晰明了将图4和图5对比，我们就能了解，ZARA在供应链关键环节的业务开展思路。图4图5产品设计减掉与“时尚”五环的细枝末节，保证产品质量的前提下最大限度的节省成本产品体系高效的产品组织体系产品生产与配送产品集中生产，周转中心建在交通便利的地方产品营销口碑营销与重复购买2、ZARA独特的全程供应链管理模式ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量的各种各样的新产品。ZARA公司高级经理认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是ZARA公司的原因。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货价，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。图6、ZARA供应链的4个环节2.1、“三位一体”的产品设计是快速补货流程的原动力ZARA总部拥有一支300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成；该团队每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场；该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品；全球各个连锁店可以在设计过程提出意见；设计定稿后，生产计划和采购人员开始履行订单流程。图7、三位一体的产品开发流程结构图分析到各个具体内容，ZARA是如何操作才能得到这样的效果。下表就将ZARA在各个具体内容的业务模式展现给大家。图8、产品开发各个模块具体操作模式2.2、“垂直整合”的协作生产模式是快速补货流程的支撑力ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂（其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区），其所有产品的50％是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70％位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由的选择外包商。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。ZARA自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。ZARA拥有22家工厂，50％的ZARA产品由自有工厂制造的，其余50％由400余家外部供应商制造；ZARA所有的缝制工作都外包给其他工厂，产品究竟自产还是外包，由生产计划和采购人员决定；为防止过度依赖某供应商，ZARA的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％；图9、垂直整合的生产模式流程图图10、生产模式各个模块的具体操作2.3、掌控最后一公里”的物流配送模式是快速补货的推动力ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼那么高，建筑面积超过50000平方米,运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由ZARA或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送的货物的数量依需求而定。ZARA所有产品都通过同一个物流中心发出；该中心建筑面积超过50000平方米，运用非常成熟的自动化管理系统，其中大部分软件由公司员工自主开发；ZARA拥有两个空运基地，欧美地区两天内保证到货；保持着如此惊人的运输速度，ZARA的出货正确率达到了98.9％，而出错率不足0.5％。图11、物流配送的流程图图12、物流配送的各个模块的分解2.4、“一站式”的购物环境是快速补货流程的牵引力ZARA专卖店与众不同，不为别的，就因为每种款式的衣服上架不超过3周，每种款式最多补货一次。这些，足以让那些购物者失去理智的了。当然，ZARA的专卖店里其他也有许多吸引购物者的地方，就让我们一起来看以看吧。ZARA专卖店按照女装、男装和童装分类摆放衣物，将衣裤、皮包、佩饰组合搭配在一起，促使顾客成套购买；ZARA专卖店中每种款式衣服上架时间不超过3周，每种款式最多补货一次；两三个星期后未卖出的产品，将会被运往该国的其他分店或西班牙本部；服装行业一般只能出售60％-70％的产品，而ZARA却让这个比例上升到85％；ZARA专卖店每平米平均销售额达到5192欧元。图13、一站式购物环境的流程图图14、“一站式”购物关键指标阐述用一句话对它进行简单概括那就是：全程的供应链管理旨在缩减成本增加时间的同时缩减成本、提高服务质量。图15、ZARA的时间与成本价值图3、ZARA供应链的IT支撑3.1、信息和通讯技术：ZARA商业模式的核心ZARA在信息共享和利用方面表现卓越，保证了ZARA拥有惊人的速度：支撑了快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送在ZARA的实现。图16、ZARA的技术支撑对ZARA来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到对顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸并准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。因此，在其它公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在24-48小时内就能到达商店。每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。3.2、ZARA的IT系统的卓越性体现图17、ZARA的IT系统卓越性体现的4个方面3.3、IT应用的成功原则然而，ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT成果是多年来ZARA不断投资建设的组合，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，是IT系统与业务流程有效结合的结果。这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，且效果卓著：所有的技术人员完全是业务部门的口气，所有的业务人员就像技术部门那样言谈。因此，从ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理的成功模式来看，ZARAIT应用成功的五个原则：一、IT只能协助人做判断，不能取代人：不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。二、计算机化要标准化，并且有焦点：公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其它功能的诱惑。三、技术方案要从内部开始：应该是企业的目标，在决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。四、流程就是重点：虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。五、流程与IT结合：ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。完