《供应链环境下的供应商开发、评估与全面管理》-姜宏锋

讲师介绍:AnthonyJiang/姜宏锋中国著名实战型供应链管理专家，山东海纳顾问高级培训师国家领导人温家宝、汪洋接见会谈清华大学国家CIMS培训中心签约高级讲师清华大学职业经理训练中心签约高级讲师山东大学制造业总裁班特聘讲师厦门大学中国供应链管理研究中心发起人中国物流与采购联合会专家中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师出版《采购过程控制：谈判技巧•成本控制•合同管理》十年以上日企、美企供应链管理实务经验日本、新加坡研修北京天骐采购与供应链咨询中心总经理、首席顾问北大纵横管理咨询集团原采购咨询中心总经理,合伙人美国Varian供应商管理提升项目咨询顾问新疆蓝山屯河集团采购降本与管理项目咨询顾问河南世林集团TCM综合降本项目咨询顾问伊利集团总部供应商管理提升项目咨询顾问我们在一起2你是谁，对供应商管理的认知？自我介绍+具体描述。你对供应商管理的感受是什么？给你带来哪些启示？您的想法。你准备怎么做？做法。第1个思考题第2个思考题第3个思考题第4个思考题课程目录...供应商联合成本与交期管理......供应商分类管理策略模块一SCM下战略采购与供应商管理模块二模块三模块五供应商开发、评估与选择流程供应商绩效评价与关系改善...模块六...供应商质量管理与问题解决模块四原材料资源上涨3C竞争加剧人力成本上升开源无力截流遇阻制造企业所面临的挑战人民币升值民工荒电荒90后油价上涨物价上涨环保监控新劳动法源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等缺陷毒害供应供应链战争力求简单：直接，迅速供应商客户竞争力最佳的客户体验低成本体系虚拟整合衡量标准流动性增长性盈利案例：供应链构建企业竞争优势采购现状--月光下的独舞者狠砍价作合同跟定单紧催货拖货款采购4.0—认清阶段采购2.0人采购4.0采购3.0采购1.0谈判战略集采招标体系跨部门设计优化供应链Win-Win小采购(价格）监管审计轮岗定任务下指标采购1.0-人员采购1.0降本特征与策略谈判关键点：成本分析、扩大寻源1、集团型公司采购管理难度日益加大，集团化采购优势得不到发挥；子公司分散采购的物资多，信息不畅，资源不能共享，重复采购、重复储备，导致采购成本高，资金占用大。2、采购过程不透明，人为干扰多，操作不规范，竞争不充分。3、由于招标采购的物资种类繁多，需求杂乱4、统的招标方式受时间和空间的限制耗时费力，工作效率低下。构建阳光透明、集中统一、运行科学的信息化招标采购管控体系1.0后常见问题大采购（价格）BOM-+MRO战略采购（外企常用）招标采购（中系常用）采购2.0-体系采购2.0降本策略集中采购采购2.0关键：招标系统（信息化）一个门户：一个面向潜在投标人的门户网站二个平台：投标单位操作平台和采购业务内部工作平台三个体系：招标作业流程体系、供应商资源管理体系、评标专家库管理体系四大采购资源库：采购类别库、价格信息库、模板文件库、招标档案库123480%物品=20%价值20%物品=80%价值MHN支出影响.风险LHMLN采购2.0关键：战略采购与供应商管理产品聚焦VE/VA流程优化采购3.0-产品采购3.0降本策略标通化Win-Win可持续发展供应链一体化利用供应商创新采购4.0-供应链采购4.0降本策略管理输出（Lean\TOC)陕鼓备件保险服务模式世林净油降本服务模式产业平台战略采购以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程。目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。传统采购与战略采购的对比采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(Adversarial)压迫降价(PressureTactics)货源搜寻(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合成本管理(JointCostManagement)传统采购战略采购课程目录...供应商联合成本与交期管理......供应商分类管理策略模块一战略采购与供应商管理模块二模块三模块五供应商开发、评估与选择流程供应商绩效评价与关系改善...模块六...供应商质量管理与问题解决模块四牧养式供应商之用猎人式如何对供应商分级分类？供应商分类案例□例行年审■新开供应商索引：I类√＿II类＿＿＿III类＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定义：D——设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。ND——供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。I类零部件——对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；II类零部件——对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；III类零部件——用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。按供应商采购金额降序排列（上财年度）供应商年采购金额/万元项目采购负责人主板类A1有限公司1280王XX电机类B1有限公司230李XXB2有限公司150李XXB3有限公司120李XXB4有限公司90张X五金类C1有限公司110赵XC2有限公司80赵XC3有限公司75赵XC4有限公司60赵XC5有限公司50赵XC6有限公司20赵XC7有限公司3孙X供应商管理策略80%物品=20%价值20%物品=80%价值MHN支出影响.风险LHMLN需求创新变革供应风险管理规格优化调整对标与简化协同采购需求合理性管理历史数据分析需求量整合采购价值链管理构建整合的运营体系价值合作伙伴模式成本合作优化竞标全球采购供应商定价评估目标价格改变需求的性质全方位管理开支寻找与供应商的联合优势利用供应商之间的竞争如何管理瓶颈类供应商？采购策略：1.集中认证，分散采购通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益各采购组分散采购，快速响应市场，满足局部需求集中认证，分散采购2.细分采购策略战略供应商核心供应商合格供应商潜在供应商市场供应基础3.与核心供应商建立战略伙伴关系4.采购早期介入研发供应商层级课程目录...供应商联合成本与交期管理......供应商分类管理策略模块一战略采购与供应商管理模块二模块三模块五供应商开发、评估与选择流程供应商绩效评价与关系改善...模块六...供应商质量管理与问题解决模块四选好比管好更重要！如何选择合适的供应商？供应商开发与管理流程准入导入和监控考核与关系管理需求与情报供方调查现场评审整改与评级合格供方产品要求样品承认试生产PPAP承认批量生产监控问题解决（8D）绩效考核辅导与联合互动奖惩与退出关系与改进供应商评价指标Q质量老四件T技术C成本D交期S服务M管理F柔性R风险环保.财务…新四件企业核心竞争力供应商审核流程1审核规划2供应商信息调查+自评3内部评估（通过）审核通知4评估前沟通会5首次会议：审核目的、内容、人员、日程安排6.分组审核（点穴）7.审核小组内部闭门会议8.末次会议（问题项沟通确认、整改排期）9.审核报告内部沟通与外部沟通i内部小组会议及个人分工认证启动流程化内部会议标准决定重点及分工外部沟通考查目的与事项接待安排认证团队组成人员职责与认证分工评审人员的素质要求为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。一.学历要求:大专以上。二.专业知识要求以下三点必备：a基本产品构造和产品制造工艺；b熟悉质量管理标准；c了解企业管理基本知识。三.经历要求以下四点具备其中之一：从事过产品设计3年以上；从事过产品制造工艺设计或管理3年以上；从事过产品质量管理4年以上；从事过产品质量检查4年以上。四.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。供应商现场审核按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。供应商审核如何发现供应商的潜在风险与管理问题？联络厂商--初次会议-现场审核--末次会议初次现场审核—验厂验证从出发开始如何看，问什么不良品区及仓库从产品精度查计量仪器问话技巧及现场验证、记录要求实战经验分享现场审核要点现场审核模拟练习供应商认证要达成的目标：向供方传递组织的关注焦点考察供方长处（可用资源/可借鉴）评估供方风险与短板输出风险评估报告准入后续管理依据整改与准入课程目录...供应商联合成本与交期管理......供应商分类管理策略模块一战略采购与供应商管理模块二模块三模块五供应商开发、评估与选择流程供应商绩效评价与关系改善...模块六...供应商质量管理与问题解决模块四供应商质量管理3大挑战快速上市快速交货准时交货成本平衡零浪费零库存多品种小批量零缺陷ROHS零有害,安全敏捷极速绿色环保3C下的供应链绿色采购ROHS安全精益生产源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流（VMI与JIT、推迟定制）信息流（牛鞭效应、ERP）资金流（起动力，表现最差）核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分供应链战争SQM管理结构分析蝴蝶型钻石型SQE出货检验系统IQCJQECP查核监控人力资源管理工具标准一致提升资源图前期预防质量管理体系过程控制事后检验IQC与检验SJQE职责（范例）监控供应商生产过程开展执行制程稽核当发生品质问题时,及时地反馈相应纠正措施给SQE以ISO为基础,定期地完成品质系统稽核提交日常品质报告给SQE追踪、提供不良分析报告协助SQE制定制程品质控制点目标参与拟定品质协议,并确保全面开展协助SQE发展QMP（品质管理计划）配合管理完善CA/FA/CLCA系统审核并发布所有的品质报告SJQE要求有ISO背景,品管工程师三年以上工作经验具有同时处理几件事情的经验与技巧具备较强的领导能力与沟通技巧较好的英语和计算机应用能力了解制程及产品特性知识有过稽核过程及系统的经验,能训练内部稽核员专案管理技巧有强的心理承受能力,自我激励对问题有好的追踪能力要求制程知识产权(如:SPC、FMEA,CP)要求强解决问题能力课程目录...供应商联合成本与交期管理......供应商分类管理策略模块一战略采购与供应商管理模块二模块三模块五供应商开发、评估与选择流程供应商绩效评价与关系改善...模块六...供应商质量管理与问题解决模块四四化采购整合再整合，集中再集中通用化模块化信息化标准化标准化案例VE/VAValueEngineering(价值工程，VE)ValueAnalysis(价值分析，VA)VA/VE价值分析与价值工程V（价值）=F（机能）C（成本）BA工作阶段工作步骤要回答的主要问题功能分析1．对象选择1．VE对象是哪一个项目？2．收集有关资料2．与该对象有关的资料有那些内容？3．功能定义3．它的目的是什么？4．功能整理4．用什么手段来实现这个目的？5．功能的成本分析5．分摊给各功能的目前成本是多少？6．功能评价6．各功能应有的目前成本是多少？7．选定VE对象7．有哪些VE改进对象？综合8．创造8．哪些是可改进或替代和怎样改进或替代？9．