《供应链管理》肯德基供应链浅析(毅文)

西安石油大学信息管理与信息系统毅文QQ：707667205欢迎分享【毅之海】自制课件，版权所有，请勿随意上传网络，否则依法追究责任自写内容，仅供参考；如有错误，请批评指正；请正确使用网上资源1987年肯德基第一家餐厅落户北京！2004—2010年，肯德基在中国从1000升至3000家！从3000家增加至4000家，肯德基仅仅用了两年零三个月！目前其全球餐厅数量超过37000家，员工已经超过30万人！供应链管理供应链管理小结小结1.品牌简介2.企业文化1.原材料供应2.分销和物流3.加盟店1.肯德基中国化2.肯德基优劣势分析3.PPT总结企业背景企业背景宣讲内容品牌简介KFC全称为KentuckyFriedChicken（肯塔基州炸鸡）,总部设在肯德基州的路易斯维尔市。中国总部在上海。肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有11000多家餐厅，遍布80多个国家。肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟（已于2007年10月在国内结束营业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌。图片展示产品展示——山德士肯德基创始人山德士成功秘诀1.不放弃4．要持正面想法6．坦然面对第1009次失败2.经常相信你自己3．要忍耐7.人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多，如果我因闲散而生锈过，我会下地狱5．66岁再创业也不晚返回首页1.不放弃2.经常相信你自己1.不放弃3．要忍耐2.经常相信你自己1.不放弃4．要持正面想法3．要忍耐2.经常相信你自己1.不放弃5．66岁再创业也不晚4．要持正面想法3．要忍耐2.经常相信你自己1.不放弃6．坦然面对第1009次失败5．66岁再创业也不晚4．要持正面想法3．要忍耐2.经常相信你自己1.不放弃7.人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多，如果我因闲散而生锈过，我会下地狱6．坦然面对第1009次失败5．66岁再创业也不晚4．要持正面想法3．要忍耐2.经常相信你自己1.不放弃肯德基的企业文化1.餐厅经理第一2.群策群力，共赴卓越3.注意细节生产率的重视企业，个人共同成长体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面肯德基口号有了肯德基生活好滋味WeDoChickenRight生活如此多娇用《沁园春·雪》中的名句而发展出“生活如此多娇”，是希望用中国人民更能体会的方式，更准确地表达出品牌定位，并获得中国消费者的共鸣。返回首页原材料供应供应链转变：从分治到统一如何成为肯德基供应商肯德基的几大供应商132从分治到统一体现了缩减供应商分治统一全国各个肯德基市场（北京、上海、南京等）都有他们自己独立的采购团队及供应网络。这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基。统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。推出STAR系统。如何缩减肯德基原材料供应商2.对供应商进行打分1.供应商之间竞标3.共同进步STAR系统1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为STARSSupplierTARTrackingAssessmentRecognition供应商跟踪评估认可肯德基供应商评估标准（附录）肯德基供应商评估1.对所有原料供应商建立了开发,批准,审核及管理程序加工型供应商小麦供应商鸡肉加工供应商果蔬加工中心的蔬菜种植基地2.对所有包装材料供应商建立了开发,批准审核及管理程序3.建立所有上游供应商的管理程序并保留年度审核记录4.对上游供应商绩效进行管理，保存纠正措施记录5.所有批准的上游供应商在正式启用前都应进行样品质量确认，并保存记录6.保存所有原料和包装材料的上游供应商质量标准/质量要求7.制定原料和包装材料的检查、批准和处理的程序8.工厂实验室检验记录或COA证明，所有接收的原料均来自于合格供应商并满足标准要求，保存了所有供应商的担保书1432供应商财务状况和支持能力财务评估供应商的诚信度及供应可靠性可靠性评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平技术评估供应商的沟通系统和能力技术、财务、可靠性、沟通沟通评估评估内容评估内容1.大成食品亚洲有限公司2.福建圣农发展股份有限公司3.诸城外贸集团4.山东新昌集团有限公司1.深圳南海粮食工业有限公司2.厦门海嘉面粉有限公司今天食品有限公司——淮海经济区唯一一家中国肯德基公司面包特许供应商鸡肉原料供应商面粉供应商面包供应商原材料供应商原材料供应商返回首页麦当劳建库配销物流外包给美国公司，从美国引进系统，设备比较分析肯德基租库“土生土长，就地取材”分销和物流为什么将配销物流外包？外包后可将企业有限的资源专注于新市场开发、餐厅运营等更重要的领域。1交给专业公司，可以经过专业公司与其他企业的运输、储存量结合，达到更高的经济规模效益，降低成本。2正因为是专业公司，所以可以做得更精、更好，正所谓“专而精”。3但是，这种方案在中国行不通最主要的原因是存20世纪，中国没有一个仓储及运输网遍布全国的专业配销物流公司。就是在2006年，也很难找到几家具国际水平且资源、设备、设施遍布全国各省市的物流公司。比较分析自我服务（50%）供应商提供服务（10%）第三方服务（40%)肯德基的物流肯德基物流肯德基物流（续）肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。餐厅订货需求分公司配送中心供应商下订单配送中心送货根据线路送货肯德基供应链简图DRP主需求计划:各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。库存文件：每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个也可以用以党日的成本核算。DRP(续）供应资源文件：是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。采购计划：分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。配送计划：配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。我们知道，在一家连锁餐饮企业的整体配送成本中，运输成本占60%左右，而运输成本中55%--60%是可以控制的！！！如何降低运输成本？1.标准化问题统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格2.多温配送问题食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度3.新鲜度与配送频率问题由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。如何降低运输成本？（续）4.动态路线问题将静态线路安排模式转变为动态模式。5.外包问题百胜的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。肯德基物流的优点1“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务”——“灵活而实用”2配送中心数量多、配送种类丰富——百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，3配送分工明确——肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商优点返回首页肯德基加盟“不从零开始”的加盟模式——特许经营“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德基品牌继续经营。优势：加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建，避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键，从中国百胜接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险会大大降低，提高成功的机会。肯德基加盟（续）肯德基加盟肯德基加盟（续）1.进入费八百万以上（不包括不动产）2.在一个加盟经营期开始时需支付三万五千美金的加盟初始经营费3.加盟经营协议首次期限至少为10年4.暂不受理指定在某一地区开新店的加盟申请。5.加盟商是真正的食品服务业经营商加盟条件肯德基加盟（续）返回首页肯德基在中国1987～1996年1996～2000年2001年以来肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳；自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务截止到2010年6月，中国肯德基以相声这个中国传统曲艺方式创意地宣布中国第3000家店上海莘漕餐厅正式开业肯德基在中国（续）肯德基在中国（续）肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。肯德基的本地化，涉及了资产、体制和流程的方方面面，从人事到产品，从供应链到流通后勤，无所不包。1.人才本土化:着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。2.产品本土化:有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品肯德基在中国（续）3.供应商本土化:有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。4.健康理念本土化:将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。返回首页肯德基的SWOT分析SWOT理论最早是由以安德鲁斯为代表的哈佛商学院的商业政策研究小组提出。SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营策略的方法。S——企业内部的优势（strengths）W——企业内部的劣势（weaknesses）O—