第3章客户的选择

LOGO第三章客户的选择案例分析第三章客户的选择为什么要选择关系客户选择什么样的关系客户关系客户选择的指导思想思考题第一节为什么要选择客户→卖方市场条件下——企业可以选择客户→买方市场可以吗？买方市场——客户是上帝——企业同样可以选择第一节为什么要选择客户•不是所有的购买者都是企业的客户→每个客户都有不同的需求，需求的个性化决定不同的客户购买不同的产品。→企业的资源有限，决定企业不可能什么都做。→竞争的存在决定任何一个企业不可能通吃。第一节为什么要选择客户•不是所有的购买者都能给企业带来收益→“客户是上帝”，上帝总是对的吗？一期的《财富杂志》中文版封面上印着，有的客户可能在让你丢钱，让你赔本。第一节为什么要选择客户80/20/30法则——威廉·谢登在顶部的20%的客户创造企业80%的利润，但其中一半的利润被底部的30%非赢利客户消耗掉了。※客户数量已经不在是衡量企业获利能力的最佳指标，客户质量已经在一定程度上否定了客户数量，客户质量在很大程度上决定着企业赢利的大小。第一节为什么要选择客户•选择正确的客户能增加企业的盈利能力•不加选择地吸引各种客户只会损害企业的利益。第一节为什么要选择客户•选择正确的客户是企业成功开发客户、实现客户忠诚的前提→要做成一件事，首先要做正确的事※客户忠诚度高的企业更关注于新客户的筛选•西南航空公司以机票低廉著称，它的竞争对手不怀好意地说：“乘西南航空公司航班的旅客应该感到羞耻”。•西南航空公司在成立初期，将目标客户定位在对航空票价敏感的低端市场上，飞机上不设商务舱和头等舱，而且对航空服务进行了一系列的简化。•乘客到了机场的候客厅后，也不给安排座位，乘客要像坐公共汽车那样去排队，上了飞机后自己找座位，如果你到得很早，可能可以找到一个好座位，如果你到得晚，就很可能坐在厕所边。飞机上也不供应餐饮，乘客一坐下，直到飞机降落，一路上嘻嘻哈哈、闹哄哄的。•目标客户——美国中低阶层收入者•目标市场——对航客票及敏感的低端市场——西南航空公司总裁在电视上回应说：“我认为乘客根本没有必要理会这种污蔑，因为每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下一笔钱。如果你对我们的服务感到不满，那么非常抱歉地告诉你，你不是我们服务的目标客户；如果你认为我们的服务令你感到不满的话，你可以乘坐别的航空公司的飞机。当你觉得需要我们服务时，欢迎你再次乘坐西南航空的班机。”（3）西南航空公司在目标客户选择过程中，结合微观企业资深分析和宏观环境及竞争对手分析，最终进行了正确的目标客户定位。——1968年，西南航空公司成立。当时的大航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。•90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均经营不善而宣告破产。但西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起。在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。西南航空公司战略构筑不提供正餐无订票系统可重复使用登机牌单一机型Bofing737员工工作效率高微笑服务轻松、积极的企业文化顾客满意度价格低准时起飞高产出高周转高的设备使用率航班密度高成本领先战略市场专一化战略短航程只飞繁忙航线点到点飞行中型城市西南航空公司使命：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务目标客户：注重价格、便利和时间的顾客竞争战略：低成本地区选择：阳光地带和中西部地区产品设计：短程、点对点航班、航班频度高西南航空与竞争对手的差异：项目企业定票系统检票系统机型供餐头等仓起架班数西南航空没有简单单一没有没有多其他公司昂贵的计算机复杂多有有少WHY？（1）任何一个产品市场都像是一块大蛋糕，没有哪个企业不想把这块大蛋糕都消化掉，但是却没有一个企业能够做到。既然无法掌控整个大市场，就应选择自己有能力掌握的细分市场。——克莱尔律师与罗林．金发现了美国国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的，选择了相应的细分市场，向美国中低阶层低收入者提供廉价空运，量力而为，认真做好一个细分市场，是其成功的原因之一。（2）衡量企业的综合资源能力，结合航空公司经营的成本与回报，做出正确目标客户定位。企业的资源是有限的，如何让有限的资源发挥无限的优势才是决策者应考虑的重要因素。——西南航空公司在人员培训、维修保养、零部件购买上，均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费，是其利润转化率尤为客观。第一节为什么要选择客户•没有选择客户可能造成企业定位的模糊，不利于树立鲜明的企业形象企业如果不选择客户：（1）不能为确定的目标客户开发恰当的产品或者提供恰当的服务。（2）形形色色的客户共存于一个企业，会造成企业定位混乱或定位不足，从而导致客户对企业形象产生混乱或模糊不清的印象。※主动选择客户是企业定位的表现，是一种化被动为主动的思维方式，体现了企业的个性，也体现了企业的尊严。•企业之所以要对自己的目标客户进行选择，主要是基于以下几方面原因的考虑。1．不是所有的购买者都是企业的目标客户2．不是所有的购买者都能给企业带来收益3．正确选择客户是成功开发客户的前提4．目标客户的选择有助于企业的准确定位3.1企业进行客户选择的必要性23五、本章箴言（一）选择目标顾客仔细地挑选并服务于特定的顾客是企业成功的基础，不加选择地吸引各种顾客只会损害企业的利益。需要反省的几个问题：我的顾客是谁？目标顾客是否有意与本企业保持密切的关系？本企业需要与所有顾客都保持密切的关系吗？五、本章箴言（二）识别最有价值的顾客优秀顾客带来大价值，一般顾客带来小价值，劣质顾客带来负价值。诸多企业的营销成本并没有花在带来价值的顾客身上，而花在了不产生价值或产生负价值的顾客身上。80/20法则不是精确的关系，而是方便的比喻、典型的模式。五、本章箴言（二）识别最有价值的顾客识别最好价值潜在顾客的一个最直接的方法是：对最大盈利产品的资料和这种产品的市场细分加以比较。找出最差顾客并将其抛弃，乃是提升高品质服务的关键。——迈克尔·施瑞吉课程导航正确管理非盈利的客户点评：企业对现有客户停止提供产品或服务，曾被认为是不可理解的。然而，客户终止如今已成为许多组织的战略选择。当然，鉴于获取新客户的高额成本，必须采取切实的措施，认真对待，以便保留高回报率的“优质”客户，摒弃一些有问题的“劣质”客户。28（一）企业客户识别区间和销售贡献之间有着很强的线形关系，它是传统的80/20法则的变异。最高区间Q1包含了创造最高营业额的客户，很明显，他们是企业最重要的顾客群。其次的是Q2，包含了第二高营业额的客户，依次类推到Q5（很少向企业寻求服务的客户）。营业额（RMB）图1-1：销售区间分类+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航（一）企业客户识别图1-2中加入的趋势线代表区间和营业额的关系。营业额（RMB）图1-2：销售区间平均营业额+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航（一）企业客户识别图1-3中，虚线代表五个区间对利润的贡献。Q1对利润的贡献要远远高于底线，而Q5使你赔钱。利润（RMB）图1-3：销售区间对利润的贡献+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航（一）企业客户识别图1-4描述了大多数公司采用大众营销方法做生意的结果。图中水平的红线代表每个区间的营销支出，它是一条直线，因为现在的大多数公司都不按照五区间来细分客户，所以在每个区间所花费的营销支出是相同的。营销费用/利润（RMB）图1-4：销售区间典型营销费用+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航（一）企业客户识别注意，图中右侧的阴影部分代表了最低区间的营销支出与它所带来的负利润之间的差距。这些是被浪费的支出——不产生利润的营销成本和企业的净损失。营销费用/利润（RMB）图1-4：销售区间典型营销费用+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航（一）企业客户识别图1-5显示了企业针对图1-4中的营销浪费所应采取的应对策略。此处，浪费的营销费用被移到（左上方的阴影）一个他们能够做的更好的地方——Q1和Q2。现在，营销费用将用于最佳客户，将吸引、保留并使营业额最大化，而不是被扔在最差客户那儿。营销费用/利润（RMB）图1-5：销售区间重置的营销费用+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航（一）企业客户识别请注意阴影部分的面积与图1-4中的阴影面积几乎相同。五区间营销没有提高营销预算，但它却把相同的钱重新分配，以获得最大利润。营销费用/利润（RMB）图1-5：销售区间重置的营销费用+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航客户类别行为特征描述企业的对策具体应用Q1品牌忠诚者利益共同体，与合作者进行专有资产投资和信息共享。将整体解决方案交予合作者完成，并能带来其他客户。捕获和保留酬谢客户：免费让他们使用升级的服务；给他们一个私人的、独有的识别代码，使他们的服务速度加快以节省时间；提供门道门服务。实施EDI，为客户提供个性化服务，让“一对一”团队在“私人隐蔽处”为其提供星级服务。关注并改进与客户的每个接触点Q2优先选择合作者的品牌，偶尔尝试其他品牌最有价值客户之一，绝大部分顾客份额给予合作者。捕获和保留不要过分的区分对待Q1和Q2的计划，将二者共同视作企业的最有价值客户（MVC,MostValuableCustomer）。注意将Q2提升到Q1。（二）企业客户差别化专业导航客户类别行为特征描述企业的对策具体应用Q3最具成长潜力客户理智、挑剔的客户，通常拥有2～3种相对固定的候选品牌，对价格不大敏感。争取通过提供独特、有价值的服务成为客户的候选品牌，引导其向Q2或Q1转变。向其提供鼓励性的计划，但避免过多依赖促销手段来吸引客户，尽量向其展示服务的潜在价值。Q4交易额较大，足以承担管理费用，但利润有限。财务状况或地理限制阻止其与企业建立更为紧密的联系。忽视该类客户自动上门时可以接受，可是不必分配时间或精力去拉拢他们。以委婉方式推掉那些太麻烦且利润不多的委托。Q5偶尔交易，标的额小；价格敏感者；以需要定位而不是欲望定位；负值客户，向其促销几乎不存在利润。阻碍以财务理由明确拒绝客户的委托将该类客户推给竞争者。（二）企业客户差别化续上表：专业导航第二节选择什么样的客户•什么样的客户是好客户？（1）购买欲望强烈、购买力大，有足够大的需求量来吸引企业提供的产品或者服务，特别是对企业的高利润产品的采购数量多。（2）能够保证企业赢利，对价格的敏感度低，付款及时，有良好的信誉。第二节选择什么样的客户（3）服务成本低，最好是不需要多少服务或对服务的要求低。（4）经营风险小，有良好的发展前景。(5)让企业做擅长的事，通过提出新的要求，友善地教导企业如何超越现有的产品或服务，从而提高企业的服务水平。（6）能够正确处理与企业的关系，合作意愿高，忠诚度高，积极与企业建立长期伙伴关系。第二节选择什么样的客户坏客户的特点：（1）只向企业购买很少一部分产品或者服务，但要求却很多，花费了企业高额的服务费用，使企业为其消耗的成本远远超过他们给企业带来的收入。（2）不讲信誉，给企业带来呆账、坏账、死帐以及诉讼，给企业带来负效益。（3）让企业做不擅长或做不了的事，分散企业的注意力，使企业改变方向，与企业的战略计划相脱离。※好客户和坏客户是相互转化的第二节选择什么样的客户•大客户不等于好客户财务风险大利润风险大管理风险大流失风险大常常另起炉灶•小客户可能是好客户→好客户的标准要从终身价值角度来衡量→小客户不等于劣等客户，过分强调当前客户给企业带来的利润，其结果有可能会忽视客户将来的合作潜力。→衡量客户对企业的价值要用动态的眼光，要从企业的成长性、增长潜力及其对企业的长期价值来判断。→支持客户就是支持企业自己。IBM客户选择错误的诱因•在20世纪80年代，PC市场还是很小的市场，那时IBM最有价值的客户是主机用户，因此，IBM根据能给企业带来的利润，决定放弃追求PC这个小市场，虽然它在这个市场上有绝对的优势。•然而，PC市场却是在近二十年中增长最快的市场之一，并且主宰了整个计算机市场。微软因为生产PC软件而成为