人才测评技术新趋势分享

北森·苏州人才测评技术新趋势分享那些有着高质量人才决策的企业，是如何做到的？他们有清晰的人才标准他们有科学的选才流程他们用可靠有效的选才工具他们有专业的内部人才测评专家他们的管理者转变了人事决策理念他们设定、跟踪、分析人才指标这带来的是各类体系化建设、信息化建设、各类第三方咨询机构的合作、大量需要内部人员的参与、管理层的支持……更简单更有趣更容易参与1)人才标准从重到轻2)人才评价从推断到真实模拟3)人才数据从概念到实践趋势分享GENECard快速建模工具能力标准制定方法B:选择北森能力建模服务，使人才标准更个性化能力标准制定方法A：使用北森GENE胜任力模型，顾问与您共同选择，快速定义出体系化的能力标准GENE——高绩效的基因2009GCF2015年GENE北森GCF胜任力库——始建于2009年，是北森第一代人才标准体系随着人才管理专业化水平的提高，人才标准建立的要求愈加严格，一套更为精细、精准的胜任力模型应运而生每个指标均包含KB和发展建议预置中层和基层两份内置套卷覆盖全面：100多个指标，1000多道题目，为高中层管理者和基层人员设置各自适应的指标全部指标和题目免费使用GENE打通了人才标准—人才评估—人才发展整个人才管理的过程，让我们有一套科学的体系去评价人，选拔人，讨论人，发展人。北森GENE胜任力模型研发过程1000家客户胜任力模型应用服务200多个学术研究模型300多家客户个性化定制胜任力模型4家国际咨询公司胜任力最新研究高度重合的成功领导力行为北森积累外部研究指向优秀领导力的指标库确保工作结果带领团队成功促进人际协同发挥个人效能研究覆盖广泛元分析定量衡量北森定义的领导梯队RoleDefinition-集团职能总监/事业部总经理对某个职能、单元的效能、长期发展、资产损益（P&L）负全责。管理多个子职能、部门。通常的称谓是事业部总经理、职能总经理、业务部负责人、跨国公司驻某国总经理RoleDefinition-一线主管/经理对某个团队的执行结果负责，管理多名员工，这些员工向他直接汇报。注意：一线主管要花50%时间在管理性工作上，那些需要花费大部分时间从事技术或专业性工作者，在梯队上仍定义为一般员工RoleDefinition-一般员工不负有管理职责的员工，或在一个工作组中负有一定的分工指导责任，但这些职责占比不超过50%RoleDefinition-部门经理/总监某经营业务、某职能、生产线/产品线、某地区的经理或总监，下面辖两个或两个以上的层级。通常称谓是经理、总监、中层RoleDefinition-集团高管为整个组织、负责业务集团或一组业务职能。例如业务集团高管、职能高管。向总裁、CEO汇报。通常称谓是CXO、副总裁一般员工一线主管部门经理集团职能总监/事业部总经理集团高管角色GENE模型构建逻辑：梯队——挑战——胜任力胜任力在梯队上的演进——GENE胜任力图谱A.新生B.退出C.延伸D.递进全球化视野引领变革战略主题包能力Competency高一级对应的能力RelevantcompetencyofHigher-level低一级对应的能力RelevantcompetencyofLower-level能力编号No.行为Behavior编码Coding构面Dimension梯队角色Layersofmanagement能力大类CompetencyClusterGENE卡片说明递进：完整的行为链条聚焦人才发展，为需要的人才指明方向GENE发展建议的目标是真正有利于人才改善行为，发展能力。审视行为——内省——探索原因并给予对应的认知、态度、方法上的指引——具体的任务练习——扩展阅读巩固能力行为误区1、说不清一件工作最终要获得的结果2、想到什么做什么，没有区分轻重缓急3、花很多时间，成果却不多4、容易分心，被临时事务打乱节奏5、喜欢强调过程中遇到的困难，对结果完成的情况避而不谈反思问题1、您是否感觉目标不够清晰，不确定最后的成果到底是什么？2、事情多而杂时，您是否会感觉很混乱很烦躁？3、花了很多时间，却感觉做成的事情很少？4、经常被临时插入的事情打乱节奏？5、总觉得自己的任务比别人的都难？6、总觉得时间不够用？或者不到最后一刻无法完成。原因探析和改进指引1、.过于关注自己的感受而不是结果您可能会在工作中遇到各种挑战，有时候与别人交流感受会让自己的情绪更加放松。但是这也可能会让您更聚焦于工作每天都在发生什么，遇到什么样的困难，自己付出了什么努力，工作是否顺心愉快……请每天下班之前用15分钟的时候写下来今天工作取得了哪些进展，与预计目标的差异还有多大。只有体验没有成果的工作是难以成功的。当遇到困难的时候，将困难罗列出来。自己不够能力解决的困难，标记出可以在何处寻求帮助。您会发现完成了一个又一个挑战所获得结果会带给您更大的成就感，而不是情绪获得安抚2、……任务练习1、列出您本月计划完成的所有工作任务，标明最后期限（deadline）并贴出来。2、每周一上午用30分钟梳理本周工作，工作内容按照轻重缓急分类，排列优顺序。3、尝试拒绝一次他人的请求（不需要您来做的事），事后记录下您是怎么说的，思考下次遇到同类情况您打算怎么说。4、尝试新工作时，将自己的工作计划与上级交流，记录下自己没有考虑周全的地方并思考原因。1)人才标准从重到轻2)人才评价从推断到真实模拟3)人才数据从概念到实践趋势分享你还在用单一方法进行人才评估？无领导小组讨论角色扮演管理游戏公文筐测验评价中心技术心理测评中层领导力的评估只用测评和面试怎么够？是骡子是马，拉出来遛遛才放心？不想错用庸才，更怕错失良才？人才评价从推断到真实模拟GuessitSeeit多媒体的引入流畅的体验多样的交互在线评价中心——引入多媒体的新颖形式，多样的交互体验18评价中心的组织不再劳心劳力测评师进行人工评价Busy3Hours：参与者在线完成测评Professional3Days：评鉴师人工评分并撰写报告不受时间、空间限制、随时随地参与在线AC，轻量级操作性价比高，使用方便体验好，提升参与者的投入度准•保留传统评价中心的高效度•瞄准中层管理者新轻•采用多媒体的新颖形式•受测者体验好•在线AC，轻量级操作•无需专门组织，性价比高•不受时间、空间限制，使用方便1)人才标准从重到轻2)人才评价从推断到真实模拟3)人才数据从概念到实践趋势分享人力资源‘数据驱动决策’主观经验决策(Opinion-drivendecision)报表(Reporting)仪表板(Dashboard)预测性分析(PredictiveAnalytics)战略导向的数据分析(Strategically-alignedDataAnalysis)阶段价值国内不到20%的企业能达到第3个阶段关于招聘分析，HR期待数据能回答……•招聘规模？•招聘完成情况？•简历收取量？•职位录用量？•有效简历量？•各个部门/职位的招聘成本？•各个部门/职位的渠道成本？•各个部门/职位的人力成本？•各个部门/职位的单人录用成本？•渠道收取简历量？•渠道的简历转化率？•各个部门/职位表现出的渠道特点？•HR工作量？•部门（职位）的招聘效率如何？•工作量表现与投入的成本是否匹配？招聘进展渠道效果招聘绩效招聘成本LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService招聘分析：数据驱动决策模型商业价值支持决策诊断原因洞察问题招聘工作跟踪•关键岗位的计划完成率•完成招聘计划的周期•完成招聘计划花费的成本•招聘计划完成率低•简历量少•面试到场率低•Offer接受率低•薪酬不具有竞争力•猎头供应商推荐简历质量低•区域内相关人才数量低•调整薪酬•更换渠道供应商•树立雇主形象12345•更好的招聘成果•更高的招聘效率•更低的招聘成本招聘价值：价值体现与决策招聘运营：持续优化与改进关于招聘分析，HR面临的问题……数据分散•Excel分散•查询困难•汇总耗时•人员更迭，数据丢失•没有延续性数据分散数据分析困难•分析指标难定义•数据准确性难核实•数据难组合呈现分析困难•数据结果分散•数据结果难解释•缺乏上下文信息•难以应用无法应用分析结果无法应用大数据公共平台北森大数据公共平台OceanAnalytics业务报表人才魔方数据运营预测分析（基于数据模型的预测）假设分析（基于预测的假设分析）嵌入式分析（基于业务的相关分析与业务操作的嵌入式整合）对标分析（基于行业的业务对标分析，与业务分析整合）初阶：数据集中展现中阶：数据统计中阶：行业对标LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService高阶：结果预测北森大数据公共平台——OceanAnalytics招聘数据测评数据绩效数据员工数据数据仓库魔方设计器组件仪表板菜单OceanAnalytics是北森大数据公共平台，提供基于北森全线业务体系（招聘、测评、绩效、tita、360度评估等）的数据分析与数据价值挖掘。人才数据从概念到实践路很长在各行各业即使在那些最微不足道的细节上用科学的方法，代替单凭经验行事的方法也将带来巨大的收益……——弗雷德里克·温斯洛·泰勒，1911能力建构师认证课程为践行这一使命，北森一直在努力！基于互联网，构建新一代人才管理软件，帮助中国企业实现人才领先！