第六章公司总体战略

第六章公司总体战略本章要求掌握和理解：稳定型战略的概念、类型、适用条件和风险；发展型战略的概念、类型、适用条件和风险；紧缩型战略、类型适用条件和风险；企业并购的类型、动因、程序和应注意的问题；战略联盟的建设与管理。第一节稳定型战略一、稳定型战略的概念和作用1、稳定型战略的概念稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。讲义一：有关稳定型案例A案例：香港丽岛实业一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家丽岛大酒楼、丽岛皇宫等命名的传统奥菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。丽岛品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家丽岛品牌的快餐点。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此丽岛就是品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界，丽岛就是品质的标志。丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福逐任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再传统菜。蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入平源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格产也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统粤菜市场。根据蔡家伦的调查，中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争，但其责人家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客，对丽岛实业的快餐站形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小，新的快餐断出现，因此快餐店竞争日起激烈。丽岛实业与某银行结成战略联盟，凡使用该银行发行食用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得9折优惠，另外，对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时，各酒楼在不同推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如，1月份为顺德菜，2月份为潮州菜，3月份肇庆菜等。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子，月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。B、案例：某公司8年来一直只生产摩托车发动机，产品质量较高，经营状况良好。2007年该公司与某摩托车生产企业联合，开始生产摩托车成品，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好时的概率为0.7，销路差时的概率为0.3。有四种方案可供企业选择：方案1：新建大型厂房，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2：新建中等厂房，需投资200万元。据初步估计，销路好时，每年可获利70万元；销路差时，每年亏损10万元。服务期为10年。方案3：新建小型厂房，需投资140万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案4：新建小型厂房，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元。服务期为7年，估计每年获利95万元。根据上述资料，回答下列问题：该公司选择的是方案4，是稳定型战略。C、案例：北海市自来水公司由市政府全资控股，其确定的公司使命和目标是为该市场所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。根据公司战略理论，下列各项战略类型中，该自来水公司可以选择的有（稳定战略）。2、稳定型战略的作用1）稳定和巩固企业现有的竟争地位；讲义二：A、企业经营管理者对当前企业的经营业绩感到满意，希望保持这个目标水平；B、企业市场占有率、产销规模、总体利润等方面在同行业处于较高水平；2）降低企业经营风险；A、对市场把握不准，以创新产品投放市场没有信心；B、大型企业安于现状，不求进取，不容易改变战略。3）给企业带来休整的时间；A、通常是企业内部管理或资源供应出现了问题，需要着手解决问题；B、企业在某个时期发展过快，需要休整，解决因发展过快遗留的问题；4）回避竟争对手的冲击；A、由于某些产品占有较高的市场份额，为了避免同行业的竟争造成损失；B、考虑政府的因素；5）保持企业稳定的收益。A、寡头行业，占有绝对的竟争优势；B、寡头发展必须考虑合作同盟的利益；二、稳定型战略的类型1、不变类型——是企业维持原有战略的一种形式。企业选择不变战略的原因：1）企业内外环境没有生重大变化，高层领导认为过去经营非常成功，没有必要进行战略调整；2）企业经营较为顺利，没有存在大的问题及隐患，如果进行战略的调整会适得其反，造成企业的损失。2、近利类型——是企业以追求急功近利为目标，追求短期效益而忽视企业的长期发展。企业选择近利战略的原因：1）减少企业创新经营费，停止设备维修，减少市场投入；2）企业领导成员变换，新领导追求当期的利润指标，体现新领导成绩。3、暂停类型——是企业内部休整的暂时战略。企业选择暂停战略的原因：企业发现管理或资源供应方面存在问题，可能采取的暂停战略，目的是为了企业积蓄能量，为今后发展做准备；4、谨慎前进类型——是企业面对外部环境变化或对未来发展趋势预测不准，把握不住时，采取的战略。摸清情况后再决定战略决策。三、稳定型战略的优点1、经营风险小；2、避免因战略改变而改变资源分配的困难；3、避免因发展过快带来的遗留问题；4、给企业带来休整时间。四、稳定型战略的缺陷分析1、稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。讲义二：A、稳定战略是以市场需求，竟争格局的稳定为前提，这种稳定是动态的稳定，是平衡的稳定，不要把平衡稳定视为固定长久的稳定。要不断打破这个平衡构造新的平衡，企业才能有发展；B、一个优秀的企业家必须具有较强的能力与魅力，能力体现在对市场、对未来的预测；对市场的预测，要懂方法、步骤，力求预测的准确性；魅力是敢不敢打破平衡，建立新的平衡。2、特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。3稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。C、为了避免风险，采取一些消极的方法，不是一个成功企业家作风，往往过度风险意识会造成失去机会和降低企业对风险的敏感性。讲义三：面临危机时的战略调整的案例菲亚特是意大利著名汽车制造公司，至今已有近两百年历史。拥有许多世界著名品牌，法拉利是其中一个。1980年阿戈内利兄弟宣布退出菲亚特的日常管理工作，将公司业务交由CEO罗米蒂全权负责。罗米蒂上台后，面对菲亚特实施的战略进行调整，实施稳定型的战略。立即进行了一系列改革。A、他果断地退出北美等一批菲亚特公司处于劣势的国外市场，宁可拱手让出这些苦心经营多年的市场，也绝不再向这些无底洞中投资。B、针对石油危机后顾客关注汽车油耗的心理，在大型轿车盛行的欧洲市场上投放了“尤诺”牌微型轿车，销售情况奇佳。C、罗米蒂还将发展重点转向需求量大、订货量稳定的军工生产，不仅使菲亚特公司成为意大利政府的主要军火供应商，而且还参加了美国里根政府的“星球大战”计划。罗米蒂的这些措施收到了极好的效果：菲亚特公司的生产效率提高了，利润上升了。到20世纪80年代末，菲亚特公司占有国内60%的汽车市场，创下了欧洲最高纪录。新的危机：1990年以后，意大利政府降低进口关税，蜂拥而至的福特汽车、雷诺汽车等给菲亚特汽车造成严重冲击。1991年底，菲亚特公司在意大利国内汽车市场的占有率已降10%国内市场份额在50%以下。为了应对危机：为保持市场占有份额的基本稳定，罗米蒂将经营策略从内部调整转向为外部联营，并开始扩大国外市场占有。A、1990年，菲亚特公司买下了法国通用电气公司6%的股票，与这家法国重要企业建立了战略联盟。双方在汽车部件、铁路设施、电信系统等方面达成合作协议，在法意两国分享市场。B、1991年，菲亚特公司又与福特汽车公司建立了联盟关系，两公司在农业机械和建筑机械领域携手合作，共同进军欧洲市场。C、菲亚特公司还与波兰两家国有汽车制造企业全资生产菲亚特微型轿车。1991年11月，当波兰政府决定将这两家公司实行私有化时，菲亚特公司一举买下了90%的股权。D、菲亚特公司还与俄罗斯谈判收购著名的伏尔加汽车制造厂30%的股权，并准备在俄罗斯再兴建一座大型汽车厂。菲亚特公司甚至与法国雷泽昂公司商定，双方在石油化工、废料处理和化学武器销毁方面进行合作。从菲亚特公司的案例中，我们可以清楚地看到从企业采取的防御态势上划分的两种比较典型的稳定型战略。从某种意义上说，多年“吃政治饭”让菲亚特公司尝尽了甜头，使其在严格的政府保护和关照之下，稳定发展了多年。但随着贸易壁垒的解除，菲亚特公司也不得不想办法把自己在国内市场失去的份额从海外市场夺回来。由于菲亚特公司在战略考量上的审时度势，不但稳固了市场局面，而且还获得了有效发展。第二节发展型战略一、发展型战略的概念和作用（一）发展型战略的概念发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。讲义四：从稳定型战略向发展型战略转变的案例A、香港丽岛实业的酒楼新的总经理上任后，对市场进行了充分的调研，现代餐饮业与父辈的经营不一样，年轻人追求时尚新潮，因此，丽岛实业的酒楼营业区域从骨干的商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象，所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用丽岛名称，而是各自使用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。蔡家伦同时意识到，同时根据年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场，蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工，以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼，而且还将菜第拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。B、面对日益增加的餐饮竟争对手，在快餐店方面，蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店，店名不使用丽岛，而改用朝九晚五。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同，这些朝九晚五快餐店装修高尚豪华，主要面向高薪白领阶层，销售高质量快餐菜式和健康食品，因此价格偏高。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客，现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。C、由于酒楼和快餐店数量的快速增加，丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应，削弱竞争对手的食品原料供应，蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。蔡家伦上任总经理后不久就推出了上述一系列的战略变革措施，引起了不少在丽岛实业追随蔡大福多年的创业元老们的不满。他们联合起来，一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战略的不满和疑虑：一是丽岛实业进入很多新的、不同的地方菜系领域，可能导致丽岛实业一贯注重的食品质量无法得到有效保证；二是开设大量新的酒楼、餐馆和快餐店，对丽岛实业的资金链产生巨大的压力，蔡家伦这些激进的做法，可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机。当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元老们的不满和疑虑时，蔡家伦认为这些创业元老们跟