第六章管理信息系统规划(演示)

第六章管理信息系统规划如果没有规划，在信息化建设中面临许多问题：①系统建设与组织发展和战略不匹配,有限的资金不能用在刀刃上.②组织结构陈旧，管理落后，企业主要业务流程效率与效益低下。③系统开发环境落后，技术方案不合理④系统开发、运行维护的标准、规范混乱⑤资源短缺，投入少，对系统的期望过高等管理信息系统规划服从企业战略，源于企业战略，又是企业整体战略规划的组成部分。4.1规划的目的1:保证信息系统开发符合企业中战略目标,使系统成为提高企业竞争力的有利工具(一个信息系统的战略应该表达出企业的各个管理层次的需求)2:保证信息系统满足企业各部门对信息的需求3:为领导对系统开发决策提供依据4:明确系统开发的优先顺序选择题:一个大型信息系统必须有一个总体规划，这主要是因为（）A:需要勾画出系统框架以便控制费用B:指导和协调各子系统之间的矛盾和冲突C:可以尽快见到效益D:保证每一个子系统独立开发系统规划的特点是（）战略规划信息系统规划信息系统开发行动A：结构化程度高B：面向最终用户C：主要是技术问题D：与企业发展战略相适应6.2规划的内容(战略性,执行性)执行性内容:系统目标与范围的描述系统运行环境描述信息系统硬件、软件配置系统开发计划系统规划阶段的工作不包括（）A：战略规划B：需求分析C：建立系统的逻辑模型D：资源分配MIS的战略规划可以作为将来考核(D)工作的标准。A:系统分析B:系统设计C:系统实施D:系统开发诺兰模型：由美国专家诺兰(哈佛商学院)提出，一个地区、一个行业乃至一个国家计算机应用发展的客观道路及规律。他认为，企业信息技术的进步与信息系统规划管理方法的进步，表现为企业新技术的学习过程，可以用不同的成熟阶段来描述，初始阶段(起步)，普及阶段(扩展)，控制阶段，集成阶段，数据管理阶段，成熟阶段。教科书：初装、蔓延、控制、集成、数据管理、成熟无论是确定开发管理信息系统的策略，还是制定管理信息系统的规划，都应该首先明确组织当前处于哪一个成长阶段，进而根据该阶段特征来指导管理信息系统的建设。选择题:信息系统发展的（）理论被称为诺兰阶段模型。A.成熟B.形成C.优化D.阶段计算机的作用主要用于学习和培训,真正用于管理的尚属少数,这是诺兰模型中计算机应用的()信息系统投资开始见效于()A:初始阶段B:数据管理阶段C:普及阶段D:成熟阶段诺兰模型主要揭示了（）A：信息系统发展的规律B：开发管理信息系统的方法C：生命周期法的表现形式D：信息系统的规划方法6.3规划的方法(战略、战术分析)战略集合转移法(SST):把组织的总战略看成一个信息集合，由使命、目标、战略和其他战略变量(如管理水平、环境约束)等组成。信息系统战略性规划过程，就是将企业的战略集转化为MIS的战略集的过程。第一步是识别和阐述企业的战略集（可以是现成的，也可以新构造）第二步是将企业的战略集转化为MIS的战略集。战略集合转移法的第一步是（）A：系统调查B：分析企业战略C：将企业战略转化为MISD：识别企业战略关键成功要素法(CSF):所谓的关键要素，就是关系到企业的生存与组织成功的重要因素，它们也是企业最需要得到的决策信息、是值得管理者重点关注的活动区域。关键要素是企业IT支持最先要解决的问题，也是投资最先予以保证、质量要求最高的环节。帮助高层管理人员确定重要信息需求的规划方法行业汽车行业软件行业一流大学关键成功因素燃料的节约措施产品的革新教学成果（改善教学环境，提高课程水平，教学质量）汽车的式样销售和用户资料的质量学术水平（增强科研能力，更多科研成果）高效供货组织国际市场和服务生产成本的严格控制产品的易用性行业的特殊结构:电信,铁路,香烟竞争策略:优质客户服务,商品打折,广告环境因素:沙特石油,海南旅游暂时性因素:企业高层变动利用政策成功的：房地产天气因素:南方雪灾后的电力设备生产,断电后蜡烛的生产.(实际上是帮助高层管理人员确定重要信息需求的规划方法)4个步骤：一了解企业及信息系统战略目标。二识别影响战略目标的所有成功要素。三确定关键要素。这需要对所有成功因素进行评价，判断它们对组织目标的影响力，找出影响力大的因素。四识别性能指标和标准。给出每个关键要素的性能指标和测量标准确定关键成功要素可以采用特尔斐法、模糊综合评判法和（）A：网络分析技术D：排列法C：因果分析法D：层次分析法案例：实现企业战略目标的关键成功因素分析深圳某通讯设备公司信息系统战略规划：长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。目前，公司处在追赶世界级通讯公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在一定的差距，因此，某通信设备公司希望通过第二次创业，实现以下目标：保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争力；21世纪初，在多个产品、多个领域达到世界级公司同期水平。总结：SST,CSF都是以企业的战略决策为核心来考虑战略规划CSF由哈佛大学的扎尼教授于1970年提出，可以让人们清楚了解，哪些事情必须要做，哪些不必要做；哪些必须先做，哪些可以暂缓。避免不分轻重缓急，不分优先顺序，重复建设，浪费资源。企业系统规划法(BSP-由过程的观点来看待企业):让信息系统支持企业目标，表达企业各管理层次需求，向整个企业提供一致性的信息，在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。企业目标系统目标企业过程企业过程数据分析信息结构规划数据实现企业系统规划过程图能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法BSP看作一个转换过程,即企业战略→信息系统战略4个步骤第一步定义企业目标第二步定义企业过程，这是因BSP方法的核心。所谓企业过程就是企业资源管理所需要的、逻辑上相关的一组决策和活动。第三步定义数据类，即认识这些过程所产生、控制和使用的数据，具体了解各种数据的内容、范围、可靠性等。第四步定义信息系统总体结构，即对数据资源和信息流程进行合理组织的方案.定义企业目标→定义企业过程→定义数据类→定义信息系统总体结构下面哪些是采用增长阶段的方法认识和分析组织内部的信息技术应用环境,进行信息系统的规划.()A:诺兰模型B:战略集合转移法C:关键成功要素法D:企业系统规划法(BSP)BSP法将企业的战略转化为信息系统的战略，以下哪个不属于其转化的内容？（）A:信息系统的目标B：信息系统的策略C：信息系统的总体结构D：信息系统的环境即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击BSP法的优点在于能保证（）独立于企业的组织机构。A.信息系统B.数据类C.管理功能D.系统规划简答题：目前,管理信息系统开发方法有哪些?这些方法之间有什么联系概述BSP法的主要步骤：企业系统规划法“自上而下”规划“自下而上”实施“自上而下”强调从总体上协调和规划,由全面到局部,由长远到近期,具有较强的整体性与逻辑性,大型信息系统常用”自顶向下”“自下而上”从组织的各个基层日常业务处理入手,先实现一个个具体的功能,逐步地由低级到高级建立管理信息系统。子系统容易被识别、理解、开发和调整。缺点:难以全面考虑系统的总目标和总功能,所以在上层分析与设计时,反过来又要对下层子系统的功能和数据做较大的修改和调整对于一个信息系统,BSP方法的基本要求是向企业所提供的信息应该是()A)完全的B)精确的C)一致的D)可选的注:自下而上开发,将造成企业各部门信息在形式,定义和时间上的差异,从而导致了信息系统向企业提供信息的不一致性企业战略集（组织战略集）：把企业的总战略看成一个信息集合，由使命、目标、战略和其它战略变量组成关键成功要素:指对组织成功起关键作用的因素,它们是决策信息需求的来源.企业过程：就是企业资源管理所需要的、逻辑上相关的一组决策和活动。企业过程演绎了企业目标的完成过程，又独立于具体的组织机构变化，是建立企业信息系统的基础。企业过程（又称业务过程，企业流程或管理功能组）。联想：业务流程：一组活动（共同为顾客创造价值而又相互关联的活动）虚拟企业:企业信息化:D.开发方法BPR：企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR，业务流程再造)在许多情况下，应用企业系统规划法和关键成功因素法无法有效地解决问题，难以获得预期的效益，必须从根本上重新考虑现行系统是否合理，因而提出了对现行系统进行重新认识和重新组织的问题，形成了企业流程再造的概念。是就是对企业的流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求得企业的成本、质量、服务和速度等关键经营绩效指标有巨大的提高。再造：意味着任何事物都不是理所当然的，并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样业务流程重组的手段①信息技术②组织变革首先,对已有的业务流程要从根本上进行反思,建立在劳动分工思想基础上的业务流程,使每个人的工作简单化、专业化，大大提高了效率，但这样一种分工，使每个人只是从自身的局部来看待整个流程，远离了顾客，同时，重复的简单操作使每个人产生厌倦情绪，失去了对工作的兴趣和热情，因此，不能对已有的业务流程修修补补，而必须从根本上进行反思。在管理信息系统建设中仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞争力。本质：根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。根本的：为什么我们要做我们正在做的事情？为什么我们要用现在的工作方式做事情：提出这些根本的问题就是要使人们对人们对他们管理企业的方法所基于的不成文的规则与假设以及所从事的业务进行观察和思考，通过观察和思考，往往会发现这些沿袭下来的规则和假设已经是过时的，甚至是错误的。例如：按传统观念，详细的数据和信息一定是放在办公室中，销售人员外出时，不带着一大包资料就无法给客户以详细的说明，但现在他们可以带着笔记本电脑，通过网络得到任意详细的信息，这样，信息技术就迫使企业不得不重新考虑他们已经习惯的工作方式是否合理。彻底的：对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习，保留具有核心竞争力的业务，创造发明全新的完成工作的方法，它是对企业的运行和业务进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整，重写游戏规则。（不是追加式的改进，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善）巨大的：这是企业流程重组的目的，小的改善只需逐步调整就可以，要突飞猛进，要消除一切陈旧事物而代之以崭新的内容。(成本、质量、服务和速度,绩效，这是当前衡量企业业绩的重要尺度)，不要点滴改善，不要逐步提高—这些只是微调，需要破旧立新。其次，今天衡量企业的绩效不仅是成本和质量，已扩大到为顾客提供完善的售前和售后服务，扩大到企业对环境变化和市场需求变化的反应速度上，虽然科学技术的发展为提高每个人的能力，进而为提高企业的绩效做出了巨大的贡献，但只有运用业务流程再造的思想来重新构造业务流程，再结合信息技术的运用才能使绩效获得戏剧性的改善。BPR强调对企业的改造是”根本的”、“彻底的”和（）A：逐渐的B：微调的C：巨大的D：点滴的在企业信息化与管理创新的内容中，BPR表示（）A：企业业务流程重组B：企业产品重组C：企业生产资源重组D：企业计划重组由于企业外部环境等众多因素快速变化，企业为了适应其动态变化，必须考虑动作方式及管理过程等方面的彻底重新设计，其中最重要的就是对组织结构的重新设计信息系统除了对企业管理效率的提高和成本的降低具有显著作用外，还有更深层次的促进企业运作方式和管理过程变革的作用例如：某饮料集团由于在系统整合前，局部的信息化形成信息孤岛，销售机构与生产厂不能信息交互，导致生产与市场需求脱节，生产作业因无系统测量其计划和能力，只能由经验数据提供相关计划，使企业面临的生产经营风险较大，业务数据传送滞后，造成相关业务核算，如生产成本的核定无法实现实时核算，产、供、销及财务业务的管理和控制都为事后控制，给管理者、决策者有效的控制和决策造成了无据可依。为此，改进流程，业务员获取客户需求，根据实际需求生成月订单，订单经过销售部确认及产地分配生成车皮配送计划，生产计划进而形成物料需求计