中国皮鞋业的供应链分析

中国皮鞋业的供应链分析奥康中国世界小组成员：戚剑炜、施晓荣浙江某皮鞋公司供应链结构某皮鞋制造公司鞋底制造商硅橡胶供应商鞋面制造商皮革供应商商标制造商铁扣供应商鞋带制造商棉线供应商鞋盒制造商纸张供应商厂家直销广州物流配送中心1广州物流配送中心2中国帆布鞋总代理大卖场1大卖场2分代理1分代理2消费者出口奥康——中国皮鞋业领头企业奥康集团有限公司的前身为永嘉奥林厂，创建于1988年。奥康集团有限公司主导产品“奥康集团有限公司”牌皮鞋陆续获浙江省著名商标、浙江省名牌产品，连续五届荣获中国十大真皮鞋王，并荣膺中国名牌产品、驰名商标等称号。并以此发展其他行业，成为一个大的集团。奥康市场环境的SWOT分析一、优势分析（Strength）（1）人力资源优势制鞋业属于典型的劳动密集型产业，浙江省作为人口大省和外来打工人员最多的省份之一，有充足的劳动力资源。（2）产业配套优势浙江作为著名的制造大省，配套措施相当完善，，“产供销”一体化模式已成气候。形成完善的产业链条，整合上下游企业，形成产品设计、原料采购、生产制造、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售的产业一体化发展模式。（3）品牌优势由于奥康创业较早，对品牌的宣传力度也比较大，且拥有许多对该品牌比较忠实的顾客。多品牌经营，使消费者有更多的选择奥康市场环境的SWOT分析二、劣势分析（Weakness）（1）人才劣势目前皮鞋产业人才缺乏，企业缺少高素质中低层管理者和科技人才（2）国际市场国际知名度不够，虽然中国进入了WTO，但目前还有很多方面不能与世界名牌接轨（3)创新能力现在企业的创新能力不够好，因此有很多产品的生命周期都很短奥康市场环境的SWOT分析三、机会分析（Opportunity）（1）西部鞋都的建产，为西部的空白市场下了一注（2）新品牌“红火鸟”的推出是企业进一步发展的契机（3）奥康集团成为意大利GEOX公司全球唯一合作伙伴奥康市场环境的SWOT分析四、威胁分析（Threat）（1）能源、原材料、劳动成本的上涨（2）社会服务化体系不完善（3）库存成本上升，庞大的销售网络造成信息流不畅通，库存账务不符现象出现，造成奥康库存成本和管理营销费用巨大（4）国外市场的抵制使得奥康想在国际市场做大压力重重（5）国内多家暂时不参与皮鞋生产的其他知名制鞋企业未来可能成为其国内市场强劲的对手奥康鞋业的五力分析一、供应商的讨价还价能力奥康作为一个知名品牌，在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。有着稳定的货单，因此，同样对于他的上游供应商，奥康也可以提供给他们稳定的订货单，所以奥康的讨价还价能力更强。奥康鞋业的五力分析二、购买者的讨价还价能力奥康作为全国第一的皮鞋制造公司，拥有着一批忠诚的客户，而且作为名牌皮鞋，客户往往在乎的是品质，从这一方面说奥康讨价还价能力很强，但是，国内市场竞争同样激烈，一批如红蜻蜓，康奈等同样是名牌产品，对奥康的价格定位产生巨大压力，因此奥康对购买者的讨价还价能力并不是很强。奥康鞋业的五力分析三、潜在竞争对手进入的能力潜在竞争对手进入能力很强，比如像安踏，李宁之类的其他鞋类企业，他们的品牌效应明显高于奥康这类皮鞋企业，并且随着年龄的增长，年轻人将成为消费的主流，而那些休闲鞋企业在年轻人心中的地位明显高于奥康这类企业，因此，潜在对手对这些老牌皮鞋业有着巨大的影响，他们一旦进入皮鞋行业，必定会占得一席之地。奥康鞋业的五力分析四、替代品的替代能力（1）休闲皮鞋皮鞋的替代品主要体现在休闲鞋上面，休闲皮鞋和休闲运动鞋等作为同样供人们在日常生活中非正式场合的穿着，皮鞋的品牌效应明显不如其他休闲鞋的品牌效应高，例如安踏，特步等，而且休闲鞋行业本身竞争就非常激烈，因此休闲皮鞋替代品的替代能力非常强大。（2）正装皮鞋在正式场合，皮鞋的替代品就少之又少，在这个领域皮鞋的竞争力毋庸置疑。奥康鞋业的五力分析五、行业内竞争者现在的竞争能力在国内市场中，中国著名的皮鞋品牌众多，奥康主要专注于男鞋，而红蜻蜓专注于女鞋，因此他们的冲突并不是很大，但是想康奈这类以品质闻名的同样在行业前列的品牌对奥康集团是巨大的威胁，因为他们在国内同样有稳定的根基，有忠实的客户。另外，我觉得奥康要注意的竞争对手是那些较为廉价的网络品牌。PPG的网络销售超过雅戈尔的时候是一条新闻，但是如果有一天马萨玛索、Lobok等网络品牌超过奥康的时候，这不足为奇，这就是市场的必然。因此行业内竞争者现在的竞争能力还是比较强的，中国鞋业的pest分析一、政治因素（Political）（1）国内中国皮革工业协会早于3年前就制定了我国皮革业二次创业的发展战略提出要用10到15年时间创立3～5个国际知名品牌，力争我国由制鞋大国变成制鞋强国。（2）国际欧美等国对成都鞋类产品的贸易制裁措施经常发生，制裁手段主要集中在反倾销、保障措施、技术贸易壁垒等方面。比如，2009年俄罗斯大力打击“灰色清关”，2010年欧盟对中国的鞋类产品征收税率为16.5%反倾销税，巴西和阿根廷也相继宣布对中国鞋企征收反倾销税，2010年10月21日，来自墨西哥等南美国家的成品鞋企业也表示要联合制裁中国的鞋类产品。这些国外贸易制裁措施使得成都制鞋业出口举步维艰，国际竞争力削弱。中国鞋业的pest分析二、经济因素（Economic）（1）成本因素能源、原材料、劳动成本的上涨，使得制鞋产业的总成本增加，盈利减少，企业压力增大。（2）规模因素中国制鞋大多是家庭作坊生产，规模很小，投入小，很难形成品牌效应。中国鞋业的pest分析三、社会因素（Social）（1）环境因素皮革制品产生污染的处理不当会对环境造成严重影响，扰乱周围人的生活，遭到社会的抵制（2）信任度因素假冒的名牌鞋让顾客对产品失去信任中国鞋业的pest分析四、科技因素（Technological）（1）大部分鞋企规模偏小，沿用家庭手工作坊生产及传统化管理方式，没有形成高效集约的现代化生产及管理模式，也无法形成产业聚集效应。另外，大部分制鞋企业创新能力不足，产品以模仿、贴牌生产为主，这些均导致产品附加值不高，档次也得不到有效提升。（2）目前，欧美等国对成品鞋的相关要素均设立了严格的检测标准，从产品的人身安全要求、环保要求、有毒有害物质限量要求和包装及材料的要求等六个方面提出了严格的检测标准。而目前成都大部分制鞋企业的技术还不能满足上述要求，这就直接限制了其进入国际市场的能力。奥康集团组织结构董事会战略决策委员会人力资源管理委员会总裁副总行政事务部总裁办公室人力资源部计划财务部生产管理部信息技术部营销总公司技术开发部审计监察部国际贸易部质量管理部奥康供应链内信息流动许多鞋业公司采用的是以产定销营销模式——总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。而奥康实施的是订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。过去，奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋必须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格后方可分销到全国各个省级公司，这样使物流的链条变得非常复杂。现在奥康是让质检人员前往生产厂家进行质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司发货，从而精简了链条。奥康供应链内信息流动王振滔的目标是，在未来撤掉省级的仓库，借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至直接从生产厂家将产品发往当地销售点。这样可以大量减少库存甚至保持零库存。奥康建立了一个快速的信息反应链。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反应，打好时间战，产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低。奥康成立产品委员会，专项负责监督产品下单及出货，保证在3~5天内实现下单，15~20天内实现生产出货，大大缩减产品在企业的时间，为新鲜上市占据先机。伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来销售增长速度下降人力配置问题业务流程问题多品牌的市场冲突市场反应速度慢职能管理混乱职能薄弱考核缺乏薪酬不合理组织机构问题员工流动过快组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才各部门职能职责不清晰或难以执行工作流程不顺畅，工作责任不清楚薪酬结构不合理，与考核结果相关程度不明确未对组织结构的现状做出系统评估，并采取措施职责激励管理改进流程考核考核方法不科学，考核结果很少反馈公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职能和协作方面存在问题生产部门技术开发部门职能部门：广告企划财务人力资源行政事务营销部门•产品设计到实际投产的技术控制；•设计与生产在款式开发数量上的协作；•市场信息收集、分析与反馈职能不明确；•新开发款式的修改、确认权限与职责和能力的匹配；•产品交货时间的要求与能力；•产品质量问题的产生与事后处理各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，对设计与生产的支持不够影响了设计和生产部门的运作和利润畅销款式信息不及时反馈给设计部门；市场销售信息没有及时反馈给生产部门，导致生产安排不及时；•生产部门•设计部门省级分公司各营销总公司订货不愿在总部下订单，导致开工不足、设备利用不充分；订货•如何设计制度，解决这些问题？信息奥康营销公司营销事务市场监控物流监控财务监控省级分公司、或办事处康龙营销公司营销事务市场监控物流监控财务监控省级分公司、或办事处•业务管理：品牌和产品风格不同，应该机构分立•事务管理：机构分立降低效率、增加成本功能模块奥康组织结构中存在相近、相关职能分散，在成品采购、物流平台等方面形成资源浪费、效率不高和效果不佳等现象人力资源管理职能缺失导致其他功能效率和效果的发挥人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境职能缺失发挥不足发挥较好因此，奥康集团需要从战略、组织结构、营销模式等多方面进行调整多利润中心利益冲突、内耗严重战略管理功能缺失、战略目标模糊规范各自的利益和行为，形成相互的协同效应战略目标明晰、战略实施到位目前未来组织结构混乱和职能失衡组织合理、职责清晰人治（柔性管理、随意性强）法制（规范化管理、制度约束）战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价招聘工作是人力资源工作的基础环节，应以工作分析为基础进行的公开平等高效择优现有职位的空缺业务扩大的需要公司对组织机构有所调整的需要调整不合格的员工队伍为确保公司发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求来源：竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场优点：1、选择范围广泛，可以寻求到公司需要的人才2、可以为公司吸收新鲜血液缺点：1、在短时期内不了解企业文化，业绩表现不明显2、容易受到北部人员的排斥原则招聘需求招聘来源内部竞聘外部招聘来源：公司内部员工优点：员工熟悉公司企业文化，可以在较短暂的时间内开展工作缺点：1、未竞聘上的人员情绪受打击2、人员来源有限，不利于吸收新鲜血液3、容易在下属和上级之间产生对立情绪相信自己的判断能力，但并不高估自己的信息掌握量。把一些重要工作委派下去，只保某些重大事情的最终决定权给别人提建议的人认识到自己下属不一定就不如自己，自己也不一定就是这个公司最优秀的人好的听众喜欢大家谈把犯错视为学习和提高的机会凡事都由自己拍板强迫别人执行自己命令的人自负，认为谁都不如自己好的言谈家喜欢一言谈把犯错视为过失加以惩罚优秀的领导是企业文化的倡导者与身体力行者