第四章关键词绩效

人力高师备考关键词（第四章）(王全一于彩凤编辑)【注意查看标在词前ABC的重点程度】第四章：绩效管理——第一节企业绩效管理系统设计与运行(P258-295)A常用指标名称及缩写：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)。C绩效管理系统的定义（P258-259）：组成要素：考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等；1、考评者与被考评者。①考评者与被考评者是主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。绩效指标需要考评者和被考评者共同制定。②在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。③需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式酌不同，两者可以交换。2、绩效指标。3、考评程序与方法。①考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。②从某种程度而言企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现的。4．考评结果。考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。结构方式：横向分工与纵向分解；①横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。②纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。③绩效管理系统就是以这种网状结构推进的，并以这种方式进行考评。A功能：战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励；A绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系（P259-260）：1、工作分析是绩效指标设定的基础。是绩效管理的基础。绩效指标(尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标)都是根据工作说明书总结出来的。从这个意义上说，工作分析是绩效管理的基础。2、绩效管理为员工培训提供依据。培训需求来源有两个：工作分析和绩效管理。3、绩效管理为人员配置提供依据。两种测量评定方法：人员素质测评技术、绩效考评技术。4、绩效管理是薪酬调整的依据。两个方面：在全面调整工资时，确定其应调整的幅度和工资量；在日常工作中，确定奖金的数额。A绩效管理的方法体系（P260）：目标管理MBO、关键绩效指标KPI、平衡计分卡BSC；A1、目标管理：基本思想概括为三个方面：(1)以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。(2)强调系统管理。组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。(3)重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正的成功。过程：建立目标体系→组织实施→考评结果→新的循环。具体如下：(1)建立目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。组织的最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各自都有具体的目标，从而形成一个目标体系。目标也可由下级部门或员工自行提出，由上级批准。(2)组织实施。主管人员应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境。(3)考评结果。对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时地进行检查和评价。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为搞好下一期的目标管理而努力。对不按期完成目标任务的单位和个人，给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。(4)新的循环。根据上一期考评结果，结合战略目标以及当下实际情况，再制定新的目标，开始新的循环。A2、关键绩效指标：三个层次——愿景、战略和战术。①愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。②战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术(A如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等)将其识别出来。③战术目标是战略目标更具体化的表述。战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。KPI精髓：指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。KPI弱点：没能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；没能提供一套完整的对操作有具体指导意义的指标框架体系。A绩效管理系统的结构设计（P262）：三个子系统：绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。绩效指标体系的两个维度：重要性的大小、企业层级。B绩效管理系统设计的具体步骤（P263）：前期准备工作→指标体系设计（三个缩写含义：岗位职责指标PRI、(A)岗位胜任特征指标PCI、(A)工作态度指标WAI）→绩效管理运作体系设计→绩效考评结果反馈体系设计→制定绩效管理制度。B经济增加值EVA（P264）：(A)公式：EVA=企业税后净营业利润－企业所占用资本的成本4M：即评价指标即评价指标(Measurement)、理念体系(Mindset)、激励制度(Motivation)和管理体系(Management)。EVA体系的核心思想（P264）：“基于均衡价值观之上谋取股东价值最大化”；(A)EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底(EVA为负时名义薪酬甚至也为负)，名义薪酬划人企业为员工开设的专用薪酬账户(即红利库)，员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。与传统的股票期权相比，EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。A绩效棱镜（P264-266）：绩效棱柱包含相互关联的五个方面（因素）：1．利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。2．利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求。3．战略——采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。4．流程——能够执行组织战略的流程。5．能力——能够运作组织流程的能力。组织绩效不是单维的。绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组所在的社区。B关键绩效指标体系的设计KPI（P266-271）：1、战略地图。①战略地图用来描述“企业如何创造价值”，在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。②战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。③战略地图可提炼企业层面的KPI。2、任务分工矩阵。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务(比如利润增加、顾客满意等)，并列出企业的所有部门(比如企管部、人事部等)。通过这种方法，就把企业的战略目标分解成为部门的工作；同样，部门还可以进一步把工作分解到班组甚至岗位。3、目标分解鱼骨图。5M1E——管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物资(Materials)、机械(Machine)、环境(Environment)六个方面。作用：①将部门的工作任务分解为部门的KPI；②可帮助企业抓主要问题，解决主要矛盾。鱼骨图分析的主要步骤如下：1．确定部门(班组、岗位)战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2．确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3．确定关键业绩指标。由任务分工矩阵得到的人力资源部的工作任务(战略性衡量项目)主要有四个，即队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展。4、SMART原则：(A)①明确性原则(Specific)：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；②可测性原则(Measurable)：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；③可达成原则(Attainable)：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；④相关性(Relevant)：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标；⑤时限性原则(Time-based)：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。5、关键绩效指标的内容：包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。6、关键绩效指标的分解：以上所制定的指标都属于年度KPI。按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次。B岗位职责指标的设计PRI（P271）：岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。B工作态度指标的设计WAI（P275）：①工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩。②工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。③态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。A岗位胜任特征指标的设计PCI（P275-276）：考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。PCI与其他指标的区别主要体现在适用范围不同：PCI适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标(WAl)，也可以用于对部门的考评。C否决指标NNI（P276）：关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标。A绩效指标库（P277-279）：:指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。其中，计分方式——五种计算绩效指标方法：①百分率法。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应。②区间赋分法。只与大致区间分数对应起来。③0一1法。是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标而设定的。④减分考评法。是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有异常就会得到满分。这主要是针对NNI所设计的考评计分方式。⑤说明法。是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评时使用的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分