管理会计实践报告

AB集团成本管理控制建议书组长：崔琦财务0920905020202组员：陈樊财务0920905020201郭丹财务0920905020206王一舒财务0920905020230何舒婕财务0920905020208由于近来钢铁行业面临着来自各个方面的压力，整个行业处于“高成本，低盈利”的状态，国内市场竞争激烈，同时国际市场上铁矿石价格居高不下，基于这种情况，从集团的长远发展考虑，我们对本集团的成本管理系统进行了分析调查，以期更加完善集团的成本管理系统。一、成本差异原因分析表1成本差异计算表表2成本差异分析表成本项目实际价格实际用量标准价格标准用量价格差异用量差异①②③④⑦=（①-③)*②⑧=(②-④)*③直接材料：钢管548.002.49550.002.49-4.9720-1.1000直接辅料：石墨粉90.800.1390.450.130.0441-0.3618顶头8.300.208.500.25-0.0400-0.4250直接燃料和动力890.900.02811.540.021.74593.2462直接人工698.330.05600.380.064.7016-4.8030制造费用16.004.2115.003.604.20709.0750合计5.68665.6313成本项目价格差异数量差异差异合计直接材料：钢管有利-4.9720有利-1.1000有利-6.072直接辅料：石墨粉不利0.0441有利-0.3618有利-0.3177顶头有利-0.0400有利-0.4250有利-0.465直接染料和动力不利1.7459不利3.2462不利4.9921直接人工不利4.7016有利-4.8030有利-0.10144制造费用不利4.2070不利9.0750不利13.2820合计不利5.6866不利5.6313不利11.3107表3成本差异比重分析表成本项目标准产量单位标准成本标准成本单位成本差异成本差异占标准成本比重%计算公式①②③=①*②④⑤=④*①⑥=⑤/③直接材料:钢管55001368.47526200-6.072-33396-0.44%直接辅料：石墨粉11.758564671.75-0.3177-1747.35-2.70%顶头2.125011687.5-0.465-2557.5-21.88%直接燃料和动力14.6077280342.464.9920827456.4434.17%直接人工33.62128184917.04-0.10144-557.92-0.30%制造费用54.0329716513.2827305124.58%（一）、价格差异分析：由表2成本差异分析表可直观看出，本集团各项成本的价格差异整体上是不利的，结合本集团实际情况以及当前的行业背景，分析导致差异的主要因素如下：（1）本集团主要原材料的采购，引进国外先进技术设备、备品备件等都会面临汇率风险；当前市场汇率上升使得材料的采购成本增加，产生了不利的直接材料以及直接辅料——石墨粉的价格差异；（2）由于近年来国际市场的铁矿石需求旺盛和资源的稀缺性和不可再生性，国际铁矿石市场价格飞涨，且这些资源仅由几个国际矿业巨头所控制，这些矿业巨头在与中国的谈判中联手抬价，使本集团来自供应链的压力巨大，产生了不利的直接材料以及直接辅料——石墨粉的价格差异；（3）由于当前通货膨胀严重，职工工资相应上涨，再加上由于进行了标准成本管理系统的改进，大部分岗位的岗位职责增大增重，相应工资制度进行了改变。这是导致直接人工工资率差异不利的主要因素；（4）管理人员工资的上涨、各种维修费用价格的上涨，使得本企业小时费用率上升，以致制造费用耗费差异不利。（二）、数量差异分析：由表2可直观看出，本集团各项成本的整体数量差异是不利的，但是将制造费用的效率差异提出来单独分析后，剩余成本的整体数量差异是有利的，结合本集团实际情况以及当前的行业背景，产生上述有利差异的主要原因是：本集团实施了科学的标准成本管理系统，以作业分析为前提划分成本中心，通过作业分析的来确定工作岗位，根据岗位作业量的需求大小确定岗位人员，根据岗位作业性质确定岗位职责。在本企业的标准成本管理系统下，生产成本在事前、事中、事后都得到了相应较好的控制。首先，由于技术改革以及生产过程中严格的监督考核制度，材料用量得到控制，直接材料和直接辅料的数量差异都是有利的；其次，由于作业中心成本控制的文化氛围的建立，工人生产积极性得到全面调动，产生了有利的直接人工效率差异。另一方面，通过具体分析，直接燃料和动力的成本数量差异不利的主要因素在于集团为应对市场风险，开发了新产品、新技术，生产工艺相应改变。而对于出现制造费用效率差异不利的原因也是因为新技术的采用，工人对新技术不熟悉，人工效率降低。（三）、价格差异与数量差异的相互作用分析：在直接人工成本上，由于直接人工的工资的增长，产生了不利的直接人工工资率差异，与此同时，工资的增长在一定程度上促进了工人们的生产积极性，产生了有利的直接人工效率差异。最终整体来看，产生的是有利的直接人工的成本差异。（四）、重要性分析：由表3的数据可知，直接辅助、直接燃料和动力以及制造费用三方面的成本差异的相对规模是很大，其中直接辅料的成本动因存在市场价格等不可控的成本动因，难以对价格差异进行改进，但是对于数量差异本企业应增强监督控制；而对于直接染燃料和动力以及制造费用，它们的成本动因多是可控制的，因此本集团在以后各期都应着重对制造费用成本差异进行追踪调查，查找原因，直至改进。二．企业成本目标的定位以及实现成本目标的措施目前，中国钢铁行业正在经历寒冬，企业处于低利润率阶段。中钢协统计，1—9月，77家重点大中型钢铁企业销售利润率仅为2.99%，钢协内部人士预计，行业内钢铁主业平均利润率只有1.5%左右。这是过去十年来的最低值。钢材作为重要基础材料，价格涨跌，直接体现了经济的整体运行情况。用钢需求下降、资金紧张、原料价格无支撑等因素影响着整个钢铁行业，下面从行业外部环境和企业内部环境因素两个方面进行具体分析：（一）、企业外部成本压力1.市场风险今年10月中旬过后，钢材价格持续下滑。国内钢厂相继对11月的钢材出厂价进行下调：宝钢股份下调部分产品价格每吨200元~600元不等；武钢股份下调各类钢材价格每吨150元~500元不等；鞍钢股份下调产品价格的幅度在每吨100元~300元之间。10月份钢价环比大幅回落,长材价格跌幅扩大,其中,螺纹、线材、热卷、中板、冷板价格月环比跌幅分别为6.68%、3.81%、3.81%、3.54%、1.12%。从国内来看，目前临近冬季，工程建设停工，下游需求疲软，多家钢厂开始停产检修，一定程度上助推了钢价下跌；从国际上来看，欧洲债务危机和国际资本市场的动荡，导致欧洲钢铁行业需求疲弱，国内钢材出口量下滑。另外，国内港口大幅积压铁矿石，受此影响，短期内钢价大幅上升空间不大。同时，国内外不确定因素有增无减，钢价对宏观政策反应异常敏感，因此，钢价的波动在所难免。2.成本管理风险随着我国加入WTO，国外大型钢铁企业产品不断进入我国市场，同时，国内也新建了几个现代化大型钢铁厂，本集团的优势产品短板类产品不再像以前那样紧缺、抢手，其产品技术优势在逐年下降。因此，在外部环境竞争越来越激烈时，降低成本变得越来越急迫。3.下游贸易商融资风险今年，央行已连续上调人民币存款准备金率6次，达到了21.5%的历史高位。众所周知，钢材贸易所需资金巨大，钢贸企业从钢厂拿货，垫资金额动辄上百万。而今年以来宏观环境下的信贷紧缩产生的政策效应，直接结果就是造成钢铁贸易企业财务融资成本急剧攀升。没钱提货——这已经不仅仅是当前钢铁企业下游用户单方面的现象了，在当前融资成本暴涨的情况下，一些贸易商做钢材生意每年赚的钱甚至或不如将钱存银行拿利息……这种情况下，供求不平衡，钢铁市场必定不会平稳。而这对钢厂实际情况的影响是……截至目前，国内77家重点大中型钢铁企业应付货款已经高达3000多亿元，而应收货款却只有500多亿元。4.来自供应链的风险今年以来，受铁矿石、煤炭和电力等资源和能源价格等持续上涨影响，中国钢铁业饱受高成本之苦。尤其是国际市场上进口铁矿石价格飞涨，根据工信部数据显示，2011年1至8月，我国累计进口铁矿石4.48亿吨，同比增加4271万吨，增长3.5%;进口铁矿石平均到岸价格163.75美元/吨，同比上升44.2美元/吨，增幅38%。我国钢铁行业因进口铁矿石价格上涨多支出外汇200亿美元，约增加钢铁行业成本近1300亿元人民币。而另一方面，全国大中型钢铁企业销售利润率只有3%左右，远低于全国规模以上工业企业6%的水平，钢铁企业成本压力越来越大。数据显示，宝钢股份前三季实现净利63.21亿元，同比下降40.4%；另一大型钢企鞍钢股份前三季净利更是按年大跌91%。据统计，前三季度29家钢铁上市企业净利润同比下滑13.6%，而净利润下滑主要源于铁矿石成本上升导致。长久以来高价矿使得我国钢铁企业一直处于高成本、低盈利运行状态。众所周知，中国一直期望在铁矿石价格谈判中获得更多的定价权，但受制于高达六成左右的海外依存度，中国一直很难获得与其庞大进口量相匹配的话语权，来自供应链的价格压力始终巨大。不过，铁矿石价格近日暴跌，给中钢协出手商讨新价格机制提供了一个时机。（二）、企业内部成本压力1.我集团技术遇到瓶颈期，近年来技术优势逐年下降。而且主要利润来源的板管类产品成本水平比国外相同产品高出15%-20%，迫切需要降低板管类产品成本。2.职工是否确实形成成本意识，厂内成本节约的文化氛围是否已经建立还不明确，需要进一步完善和加强。3.厂内制定的标准成本还不科学、有效、完善、实现都是企业目前存在的急需解决的问题。4.执行标准成本管理制度本身，就需要企业花费相当大的成本，加上绩效考评，对企业资源的人力物力财力都有压力。基于以上内外部环境的分析，我们应该意识到建立企业的成本管理系统已经迫在眉睫。加入WTO后,国内与国际市场日益趋于一条化,在价格波动市场前景不明的大环境下，企业要扩大收益,就必须有效的控制生产成本,成本控制目标的确立是企业管理的最为重要的环节。在此过程中需要考虑如何配合企业取得竞争优势，企业管理战略的选择与实施是企业根本之所在。成本控制必须配合企业所制定的战略目标，以此达到更大的竞争优势，在企业战略的前提下实现成本最低化。目前，集团的成本战略采用了大多数钢铁企业普遍采用的标准成本管理系统，同时应用作业成本法。在当前环境下，经济形势严峻，企业成本管理的总目标就是推动组织内部开展成本改善活动，实现企业成本的降低，最终使得公司整体的效益提升。在这个总目标下，标准成本管理应该采用动态闭环管理，将责任落实到各个部门中，以制定标准为起点，修订标准为终点。具体细分如下：首先，制定成本标准，层层分解，落实责任部门；其次，各责任部门针对目标制定措施并执行；一个周期结束后，将工作业绩对照目标进行差异分析，予以改进，修订成本目标，进入下一循环。本集团将成本中心分为三个等级如下：成本目标确定之后，在落实的过程中，我们应该明确企业的成本驱动因素。成本驱动因素分为作业基础的成本动因和数量基础的成本动因。（三）成本动因分析1.作业基础的成本动因：（1）.采购环节（辅助性生产中心）在采购环节，企业对采购原材料的规格、数量和价格的确定，合同签订，原料入库，退货等所耗费的时间和资源均属于非增值的成本，一级成本中心：AB集团公司二级成本中心：炼铁总厂二级成本中心：炼钢总厂二级成本中心：销售中心三级成本中心：辅助性成本中心三级成本中心：生产性成本中心三级成本中心：服务性成本中心三级成本中心：生产性成本中心三级成本中心：生产管理性成本中心大部分属于不可避免的成本，但应该制定一定的管控制度减少在流转环节对于资源和时间的损耗，尽量最大限度的降低其成本。（2）.生产环节（生产性成本中心）钢材生产流程如下图所示：生产过程中用于生产所必须消耗的时间和资源是增值作业成本，是必须发生的成本，而生产中发生的原材料、在产品以及产成品的转移、等待、存贮和返工修理的过程，比如说，将原材料等从一个生产中心转移