管理学24道简答题答案整理

1管理学24道简答题答案整理1.科学决策的准则信息的准则：具有可靠的高质量信息作为基础依据。科学的准则：以科学理论为指导，使用科学方法决策。系统的准则：必须考虑决策涉及整个系统和相关系统以及构成各系统的相关环节。可行性准则：决策要考虑主观、客观、技术、经济等各方面条件的成熟情况和失败的风险，集思广益，充分论证。多方案选择的准则满意的准则反馈和应急方案准则：根据主客观条件变化不断进行调整。为应付突发事件，事先制定应急方案。2.X理论和Y理论的要点和管理措施X理论假设要点：（1）人都是好逸恶劳的，一有机会就会逃避工作；（2）人都是自私的，必须用强制的办法使其达成组织目标；（3）人仅为经济利益工作，一般人没有很大抱负，怕负责任。X理论对应的管理措施：（1）严密组织和控制生产过程；（2）自上而下对员工指挥、监督和强迫；（3）奖惩并举、恩威并施。Y理论假设要点：（1）若工作环境恰当，人们把劳动看得同游戏和休息一样；（2）在适当的条件下，人们能自己设立目标，愿意承担责任，能自我指挥和控制；（3）报酬中最重要的是满足自尊和自我实现的需要；（4）想像力、创造力广泛存在于群众之中。Y理论对应管理措施：（1）创造一种环境，使下属自觉地控制自己，并承担责任；（2）引导下属参加决策和管理；（3）给人们创造机会，提供指导，鼓励其发挥自身潜力；（4）应用激励手段，满足员工自尊和自我实现需要。(结论：X理论是通过权力和命令实现领导；Y理论是通过统一个人目标和组织目标实现领导。3.组织设计的原则1.系统整体原则（1）结构完整：包括决策中心、执行系统、操作系统、监督系统和反馈系统。（2）要素齐全：包括人员、岗位与职务、权力与责任、信息等要素。（3）确保目标2.统一指挥的原则执行统一计划，服从一个号令；一个组织成员在从事某一工作时，只接受一个领导人的命令。违反统一指挥原则的现象：越级指挥；多头领导；职能部门职责不清。23.权责对应的原则权责分离的现象：有责无权、有权无责、权大责小、责大权小。怎样使权责相适应，是一个复杂的问题，由于组织结构、性质、成员的素质、组织环境不同，不能有一个普遍适用的精确公式，一般应注意以下3点：（1）在目标、任务和政策明确情况下，应使任务的执行者有权处理工作中出现的一切常规性的问题，上级不得随便干预。下级只有遇到始料不及的情况时，才向上级请示，上级只有在下级工作出现严重偏离目标的情况下，才进行直接干预。（2）一个组织的主管人员可以把部分决策和控制权力下放给下级，但他对组织应负的责任并没有减少，应对下级履行职责的情况进行检查指导。（3）任何人和部门都不应有比职责要求更多的权力。4.有效幅度的原则管理幅度：指一个管理者或领导者能直接领导下属的人数。管理层次：是管理系统划分为多少等级数。二者的关系：相互联系、相互制约、二者成反比关系确定有效管理幅度应考虑的因素：（1）取决于职务的性质；（2）取决于管理人员的思想水平和工作能力；（3）取决于管理工作的内容、繁简程度和技术性高低；（4）取决于职能机构健全程度；（5）取决于信息反馈情况。5.稳定性与适应性相结合的原则组织应保持相对的稳定性，但要能随市场等情况主动做出反映和调整。4.费鲁姆期望理论公式期望理论用公式表示：动力（激励力量）＝效价×期望值式中：动力――表示一个人受激励的程度；效价――一个人对某一成果的偏好程度及达到目标对个人需要的价值；期望值――通过某种行为会导致一个预期成果的概率和可能性。5.现代领导观a)领导的本质是被领导者的追随和服从一个领导者服众的方式有三种：力服、才服、德服。力服靠权位；才服靠智慧；德服靠人格。b)领导是责任、权力、服务三位一体的工作过程领导过程不仅意味着尽责用权，而且意味着服务。服务不仅对上级，更是对下级。企业为顾客提供优质服务；中层管理者对一线员工和管理者提供服务；高层管理者为中层管理者排除后顾之忧。“顾客至上，员工为本，逐级服务，层层负责”的服务理念与职位权责结构相配合，形成责任、权力、服务三位一体的现代领导观c)领导是一个动态的管理过程领导者面对复杂的管理环境，找不到也不可能找到一种绝对好或绝对不好的领导方法，而必须依据领导工作的四要素：领导者、被领导者、任务目标及所处的环境而动态地选择领导方式。36.塑造企业文化的条件和方法（查无此题）7.科学管理理论的主要内容a)工作定额原理通过对时间与动作研究，制定了科学的操作方法，并据此制定出合理、有效的日工作量标准。b)科学地挑选和培训工人c)标准化原理培训工人掌握标准化操作方法，使用标准化工具、机械和材料，并把工作环境加以标准化，形成一整套标准化制度4.实行差别计件工资制根据工人的实际工作成果，制定不同的工资率，支付不同的工资。d)计划职能与执行职能分离计划工作从劳动者转移到管理层。e)职能管理原理实行管理职能的分工与专业化f)例外事件原则日常管理工作交由下级处理，高级管理人员只保留对例外事件、重大事项的决策权和监督权。g)科学管理的实质是劳资双方的一次思想革命，把双方的注意力从分享经济价值转移到增加可供分享的经济价值上来。h)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。8.组织一般环境包括的内容a)经济环境宏观经济环境――人口数量及增长趋势、国民收入GDP及其变化情况、以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境――消费者收入水平、消费偏好、储蓄、信贷、就业程度等因素。b)技术环境国家或地区重大科技成果的采用。每一项新技术都是一种创造性破坏因素。c)3.社会文化环境国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。文化水平会影响人们的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某种活动的进行；价值观念会影响人们对组织目标、组织活动以及组织存在的态度；审美观念会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。d)政治法律环境环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。中国发展趋势：（1）政府对企业经营活动的直接干预将越来越少；（2）管制企业的立法增多；（3）政府机构执法更严；（4）公众团体力量增强。e)自然环境（物质环境）包括地理位置、气候条件和资源状况等自然因素。地理位置影响原材料的获取、市场销售、运输成本和企业发展。气候条件会影响空调、服装行业和旅游业等。资源的状况、分布会影响企业的发展机会和工业布局。49.企业文化的构成（查无此题）10.马斯洛需要层次理论内容a)人类的需要层次按其发生的先后次序，可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。b)人的主要需要是按次序逐级上升的11.创立企业文化的方法关键在于企业高层管理者是否能提出一套崇高的企业文化理念。a)做到“两个结合”（1）做到古今文化结合；（2）做到国内文化和国外文化的结合。b)2.做到从企业的实际出发c)3.要有高瞻远瞩的视野d)4.要有较强的抽象思维能力12.霍桑实验的结论工人是“社会人”企业中存在着非正式组织新型的领导力在于提高职工的“满意度”13.简述决策的程序（书p125）发现问题：问题是期望目标与实际情况之间的差距。确定目标：目标必须明确具体；必须落实，有责、权、利；明确目标的约束条件，并考虑需要与可能，并要处理好多目标的问题收集资料拟定备选方案评价和选择方案决策方案的实施与反馈14.简述计划工作（编制）的步骤（一）估量机会估量机会的实质上就是分析环境和企业的优劣势。（二）确定目标在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。1.制定目标通常包括：（1）指导资源最合理的分配；（2）充分发挥全体员工的积极性和潜力；（3）达到经营活动的最佳效果；（4）促进组织内部团结一体，对外享有良好的声誉。（三）确定前提条件就是计划工作的假定条件，即确定执行计划时的预期环境。（四）拟定备选方案拟定实现计划目标的各种可行方案。（五）评价各种备选方案5运用成本效益分析法评价各方案。（六）选择方案在备选方案中，选择最优或令人满意的方案。（七）制定派生计划即总计划下的分计划。（八）编制预算。15.管理的职能的内容a)计划计划的本质是为了更有效地利用企业资源。一个好的计划应有如下特点：（1）统一性；（2）连续性；（3）灵活性；（4）精确性。b)组织确定企业在物质资源和人力资源方面的结构。c)指挥指导、激励企业员工d)协调连接、联合、调解所有的活动和力量，保持组织中各部门的人和物在运转上的一致性。e)控制使实际工作与计划、规章、标准和原则相符合。16.管理人员的技能要求管理人员既要有管理的科学知识，又要有管理艺术――综合运用管理理论于实践的能力。对管理人员的技能要求：1.技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。2.人际技能（人文技能、人事技能）：指处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。3.概念技能（构想技能、思想技能）：指纵观全局、认清为什么要作某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。17.激励的过程（书p285）18.目标管理的概念和目标管理的过程1.目标管理的概念是由上下级共同制定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据目标的完成情况来确定奖励。2.目标管理的过程（1）制定一套完整的目标体系分解分解总目标-------分目标----------具体目标保证保证6制定目标应遵循的原则：①科学性与现实性相结合；②关键性与数量化；③层次化与灵活性。（2）组织实施完成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境。（3）检查实现目标的进展情况，并进行全面评价，予以奖惩。19.组织变革的压力与阻力压力：（1）科技进步使新技术投放市场的周期缩短；（2）人们的价值观追求个性化，单品种大批量的生产组织就必须调整；（3）政策法律变化、劳动者素质变化、新的管理理论和方法的应用都会对组织变革产生影响。阻力：（1）个体求稳怕变的心理惰性（从已知到未知的风险），习惯于旧有模式，对触及切身利益的改革的抵制；（2）群体维护原有的群体规范；（3）领导担心改革的后果（失去既得利益，职位、金钱、权利、友谊、个人便利等）。20.组织变革的步骤（1）外部和内部的要求压力；（2）认清问题所在；（3）分析问题，确定变革方案的目标；（4）认清限制条件：资源不足、结构庞杂、技术陈旧、人员素质低、领导专断、等级观念等；（5）研究提出各种方案并选择方案；（6）贯彻方案：注意改革的时机、地点、深度和广度。应在改革的准备工作扎实的基础上，从管理上层开始变革。（7）方案贯彻后的评价和反馈：评价要实事求是，尽量用数据说话21.领导的权变理论认为：领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。菲德勒模型（1）上下级关系。指领导与其成员的关系。如果双方高度信任、互相尊重、互相支持和友好，则关系是好的；反之关系是差的。（2）任务结构。指组织中任务规定的明确程度。任务是例行的、明确和容易理解以及有章可循的，则任务结构属于明确的或高的；反之，则属于不明确的或低的任务结构。（3）职位权力。赋予领导者与职务相关联的权力。22.组织生命周期各阶段的特点71.创业阶段特点：规模小；人心齐；关系简单；高层管理者的素质决定企业生存和发展。2.聚合阶段特点：人员迅速增加；组织不断壮大；有了管理专家和人才；按权力等级建立各个部门。3.规范化阶段特点：增加参谋辅助机构；制定一系列规章制度；建立了协调控制系统；有了明确分工；出现“大企业病”。大企业病：决策层与下面缺乏直接沟通，信息失真，指挥不灵，工效不高。4.成熟阶段特点：精简机构；划小核算单位；开拓新的经营项目；更换高级管理人员。如改革措施跟不上，企业可能在鼎盛时期急剧衰退。23.组织变革的成功条件a)使组织中的人感到非改不可的压力；b)明确问题所在和变革目标；c)提高规划的科学性，先试验再推广；d)考虑组织内成员的心理承受能力，应采取广泛宣传和精神准备工作。24.基本领导方法适用于