管理学思考题及参考答案

管理学思考题及参考答案第一章1、什么是管理？管理：协调工作活动过程（即职能），以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。2、效率与效果效率：正确地做事（如何做）效果：做正确的事（该不该做）3、管理者三层次高层管理者、中层管理者、基层管理者4、管理职能和（或）过程——职能论计划、组织、控制、领导5、管理角色——角色论人际角色：挂名首脑、领导人、联络人信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者6、管理技能——技能论用图表达。高层管理概念技能最重要，中层管理3种技能都需要且较平衡，基层管理技术技能最重要。7、组织三特征？明确的目的精细的结构合适的人员第二章泰罗的三大实验：泰罗是科学管理之父。记住3个实验的名称：1、搬运生铁实验，2、铁锹实验，3、高速钢实验4、吉尔布雷斯夫妇动作研究之父管理界中的居里夫妇5、法约尔的十四原则法约尔是管理过程理论之父记住“十四原则”这个名称就可以了。6、法约尔的“跳板”图。7、韦伯理想的官僚行政组织组织理论之父。6维度：劳动分工、权威等级、正式甄选、非个人的、正式规则、职业生涯导向。8、韦伯的3种权力超凡的权力传统的权力法定的权力。9、巴纳德的协作系统论协作意愿共同目标信息沟通10、罗伯特·欧文的人事管理人事管理之父。职业经理人的先驱11、福莱特冲突论管理理论之母1)利益结合、2)一方自愿退让、3)斗争、战胜另一方4)妥协。12、霍桑试验1924-1932年、梅奥照明试验、继电器试验、大规模访谈、接线试验13、朱兰的质量观质量是一种合用性14、80/20的法则多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。15、五项修炼自我超越改善心智共同愿景团队学习系统思考第三章1、管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任。2、管理象征论是外部力量，而不是管理，决定成果。3、何为组织文化组织成员共有的价值观和信念体系。这一体系在很大程度上决定成员的行为方式。4、组织文化七维度关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。5、组织文化的来源创始人文化6、员工如何学习组织文化1）故事2）仪式3）有形信条4）语言7、一般环境1）经济条件2）政治法律条件3）社会文化条件4）人口条件5）技术条件6）全球条件8、具体环境顾客、供应商、竞争者、压力集团9、环境不确定性矩阵图。10、利益相关者关系管理第一步：谁是利益相关者第二步：特殊利益是什么？第三步：有多关键。第四步：具体方式。第四章1、3种全球观念民族中心论、多国中心论、全球中心论2、3种类型的全球组织多国公司、跨国公司、无国界组织4、组织走向全球化3阶段图。5、3种全球环境1）、法律-政治环境2)、经济环境3)、文化环境6、霍夫斯泰德文化维度个人主义/集体主义，权力差距、不确定性规避、生活数量/质量第五章1、何为社会责任追求有利于社会的长远目标的一种义务，超越了法律和经济所要求的义务。这是道德要求2、何为社会响应社会响应是实际行动，以某种行为方式满足某种普遍的社会需要。3、何为社会义务承担经济的和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。4、管理走向绿色化的4种方式第一、法律方式：第二、市场方式第三、利益相关者方式：第四、活动家方式5、共享价值观的4种作用1）指导管理者的决策和行动：2）塑造员工行为：3）影响营销效果4）建立团队精神：7、影响管理道德的5因素道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度8、改善道德行为7方法1）雇员甄选2）道德准则和决策准则3）高层管理的领导4）工作目标与绩效评估5）道德培训6）独立的社会审计7）正式的保护机制9、道德发展3阶段前习俗水平、习俗水平、后习俗水平第六章1、何为决策在两个或更多的方案中作出选择。2、决策制定8步骤识别决策问题、确定决策标准、分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。3、决策制定原则满意原则，而非最优原则4、决策制定技术程序化决策与非程序化决策5、问题类型结构良好的问题、结构不良的问题6、决策者的3种心理定位小中取大：悲观者——最大最小大中取大：乐观者——最大最大最小后悔值法：后悔者——最小7、决策制定的3种条件1）确定性：2）风险性：3）不确定性8、承诺升级一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的即一错再错。第七章1、计划定义组织的目标，制定全局战略以实现目标。2、目标个体、群体和整个组织期望的产出。——结果3、管理者要制定计划的4种理由1）指明方向；2）降低未知。3）减少浪费。4）控制标准。4、设立目标的两种方法1）传统的目标设立过程：从上往下2）目标管理（MBO）：从下往上5、设计良好的目标的特征SMART原则：1)目标必须是具体的（Specific）2)可以衡量（Measurable）3)可以达到（Attainable）4)目标具有相关性（Relevant）5)有明确的截止期限（Time-based）6、计划工作的3个权变因素其一、组织层次其二、环境的不确定性其三、时间构架。7、计划的5种类型划分按宽度：战略计划与作业性计划按时间：长期计划与短期计划按具体性：指导性计划与指令性计划按职能空间：人事计划、财务计划等按程序化程度：程序化计划与非程序化计划第八章1、战略管理总体布局、规划、安排。2、SWOT分析优势、劣势、机会、危胁4、公司层战略公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，包括集中方式的增长战略、纵向一体化战略、横向一体化战略。5、集中方式的增长战略通过扩大组织的原有业务来增长6、纵向一体化后向一体化-成为自己的供应商前向一体化-成为自己的分销商7、横向一体化通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长8、相关多元化通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长9、非相关多元化通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长10、波士顿矩阵图。即明星、现金牛、问号（幼童）、瘦狗。11、五力模型行业现有竞争者、替代者、潜在进入者、供应者、购买者。12、三大战略成本领先战略、聚焦战略、差异化战略。13、核心能力组织主要的价值创造技能第九章1、评估环境的3种技术1）、环境扫描2）、预测3）、标杆2、定量预测运用一组数学原则，根据过去的数据序列来预测未来。3、定性预测运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。4、标杆寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。榜样和偶像5、两种标杆其一、同行标杆。其二、非同行标杆。6、预算预算就是用数字特别是财务数字的形式来描述企业未来的活动计划。货币化的计划7、甘特图图。9、脚本计划对未来可能是什么样的一种一贯的观点第十章1、组织结构组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系2、组织设计的6个要素工作专门化部门化指挥链管理跨度集权和分权正规化3、组织结构的4个权变因素战略与结构规模与结构技术与结构环境与结构4、管理跨度一个管理者到底能够有效地管理多少个下属5、合适管理跨度的影响因素1）管理者的领导能力2）下属人员的技能和能力3）情境因素：所要完成工作的复杂性、标准程序的可用性、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力等。6、5种部门化职能部门化-产品部门化-地区部门化-过程部门化-顾客部门化–7、矩阵结构图。8、无边界组织韦尔奇提出：1）打破内部边界：纵横2）打破外部边界：9、事业部型结构斯隆创立：由相对独立的单位或事业部组成的组织结构、每个单位或事业部拥有较大的自主权，公司总部扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，提供支援服务第十二章1、职务分析要什么样的人、了解要想成功完成该工作员工必须具备哪些知识、技能及能力。2、职务说明书一种书面说明，内容包括这项工作的任职者做什么、怎么做、为什么要做。3、职务规范为了成功完成这项工作，员工所必需具备的最低资格条件。4、招聘渠道内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共就业机构、私人就业机构、学校分配、员工租赁机构及独立承包商、互联网上的广告等5、甄选手段申请表、笔试、面试、评价中心法、申请资料核实、体检等。6、真实工作预览包括关于公司和工作的有利和不利两方面的信息7、关键事件法将绩效评估人的注意力集中在那些关键行为上8、评分表法把一系列绩效因素罗列出来，对各因素进行逐一评估打分。9、管理者职业成功要领发展关系网、考虑横向发展、支持你的上司找个指导者、保持可见度、获得对组织资源的控制、了解权力结构、展现正确的形象、做好工作等。第十五章1、群体为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。2、正式群体由组织建立的工作群体3、非正式群体不是由组织指定的联盟关系4、群体发展5阶段形成、震荡、规范、执行、解体5、6个基本的群体概念角色、规范和遵从、地位系统、群体规模群体内聚力、从众6、角色人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。7、群体决策的优势更完整的信息更多的备选方案更可接受性更合理性8、群体规范群体成员共同认可的行为标准或期望9、社会惰化个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。10、搭便车效应略。11、群体内聚力成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度。12、群体内聚力与生产率之间的关系图。13、冲突由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异14、冲突与群体绩效图。倒U关系。15、冲突处理5种技术回避、迁就、强制、协作、折中16、工作团队由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体，更紧密的群体17、高效团队的特点图。18、团队的类型职能型团队自我管理团队跨职能团队虚拟团队第十六章1、动机体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性2、动机三个关键因素强度、方向、坚持性。3、需要层次理论生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要4、X理论与Y理论X理论认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控，类似于中国的人性本恶论。Y理论反之，类似于中国的人性本善论。5、双因素理论保健因素、激励因素（来源于工作本身）。6、成就需要理论成就需要、归属需要、权力需要7、强化理论控制行为的因素是强化物，提高该行为重复的机率。8、公平理论图。员工把自己的投入和产出与其他人的投入-产出进行比较。9、期望理论M=V×EM——激发力量。V——目标效价。E——期望值。第十七章1、什么是领导？一种能够影响一个群体实现目标的能力。下属会心甘情愿的追随。2、五种权力来源法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、参照权力3、特质理论特征与素质4、艾奥瓦大学的三种领导维度（领导作风理论）独裁型风格、民主型风格、放任型风格5、密歇根大学的研究（领导四分图）员工导向的领导者、生产导向的领导者6、管理方格图。7、费德勒模型图。8、最难共事者问卷(LPC)记住这个名称。9、情境领导模型（生命周期理论）图。10、路径-目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持11、变革型领导关注每一个下属的兴趣所在改变了下属对问题的看法12、魅力型领导的特点有目标能够清晰生动地描述愿景目标愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败对环境限制及下属需要十分敏感行为表现常常超乎常规13、团队领导的具体角色教练、对外联络官冲突管理者困难处理专家14、授权条件胜任——足够的知识、技能和经验人格——内控型并追求工作的自主性