管理学总复习提纲

第一章绪论1、管理的定义及其理解定义：管理就是管理者在一定的环境和组织中，通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等活动，有效的配置组织内外的人力、物力、财力和信息、技术等各种资源，以实现组织既定目标的活动过程理解：（1）管理的目的是通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等管理职能，以更有效的方式实现组织既定目标。所以管理活动是为组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。管理的作用在于它对实现组织目标的有效性，管理工作既要有效率，又要有效益。（2）管理的猪蹄是管理者，管理的载体是组织，管理的对象是组织相关的个中资源。（3）管理的本质是协调，协调人力、物力、财力等各种资源，协调组织中的各个部门和各人的活动，协调各人努力与组织目标相一致。2、管理者的角色与技能角色：人际关系方面：1.挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。2.领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责。3.联络者：维护自行发展起来的外部关系和联系网络，从中得到帮助和信息。信息传递方面的角色：4.监听者：寻求和获取各种特定的信息，以便充分了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的精神中枢。5.传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员。6.发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。决策制定方面：7.企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划。8.混乱驾驭者：当组织面临意外的重大的混乱时，负责采取补救行动。9.资源分配者：负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策。10.谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。技能：1技术技能(T):指管理人员掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。－这对基层管理第一线管理者尤为重要2人际技能(H)：是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。（与其他人或团队协同工作、理解并激励他人行为的能力。）3概念技能(C)：概念技能是指一个管理者进行抽象的思考，形成概念的能力。第三、四章管理思想与管理理论古典管理理论时间：19世纪末、20世纪初主要内容：(一)泰罗的科学管理理论A主要内容：（1）制定工作定额（2）选择“第一流的工人”（3）实施标准化管理（4）实施有差别的计件工资制（5）主张计划职能与执行职能分开（6）强调雇主与工人合作的“精神革命”（7）实行职能工长制，管理工作予以细分（8）强调例外管理原则，进行管理控制。B科学管理理论的评价积极：a.重要里程碑：创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法.这是管理理论上的创新。b.管理不再是“率性”的行为而是一门严谨的科学，管理不再是可有可无而更应当成为一种职业。局限性：a.科学管理所涉及的范围仅仅局限在车间管理领域，而很少研究企业管理的全局性问题。b.科学管理存在“见物不见人”的倾向，过于强调物质因素的激励作用，而忽视了生产过程中人的社会性和心理因素对于作业效率之影响。c.过于强调脑力劳动者和体力劳动者、管理者和执行者的等级分工，在一定程度上挫伤了劳动一线工人的生产积极性。（二）法约尔的一般管理理论（组织管理理论）A主要内容：1.经营六职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动2.管理五因素：计划、组织、指挥、协调、控制3.十四条一般原则：(1)分工（2）权利与责任（3）纪律（4）统一命令（5）统一领导（6）个人利益服从集体（7）人员报酬合理（8）集权与分权（9）等级链与跳板原则（法约尔桥）（10）秩序（11）公平（12）人员稳定（13）首创精神（14）集体精神B法约尔一般管理理论的评价积极：（贡献）倡导管理教育：a.管理是一种单独的适用于所有类型的事业的活动b.随着管理层的地位的上升，管理能力是极其需要的C.管理是能够传授的局限性：其提出的管理原则过于僵硬，以致于有时实际管理工作者难以遵守。（三）霍桑实验霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。目的：工作条件对生产率的影响，寻找提高劳动生产率的途径。地点：工效学家为芝加哥的美国西方电器公司的霍桑工厂研究影响工作效率的因素。（1）照明试验：实验组和控制组，改变照明。结果：照明度和作业效率没有单纯的直接关系。（2）继电器装配室实验（1927—1932年）挑选6名青年女工在作业实验室内进行电话继电器的组装工作。实验目的：在于探讨福利措施对生产的影响。结果：上级对下级监督和指导方式的改善促使了工人改变工作态度、提高产量。（3）大规模访谈实验：(1928.9—1930.5)，共访谈了21000多人次。目的：是要了解1.工人在作业和待遇方面有何意见2.公司的政策在实际工作中是如何执行的，工人对此事如何理解的3.通过上述两项问题的调查来看，应当如何改进对监督人员的培训（4）接线板接线装配室实验（1931—1932年）目的:就是为了深入观察非正式组织的状况。霍桑实验的发现：--人际关系学说的主要内容（1）工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；（2）企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；（3）劳动生产率的提高取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系.第五章管理的基本原理1、什么叫管理原理？管理原理:在管理领域内普遍适用的基本规律，它反映了一切具体领域管理活动的实质及其基本运动规律。－指导意义2、伦理原理·伦理：人与人相处的各种道德准则·法律是社会对人的下限要求，道德是社会对人的上限要求·对于伦理的正视，有助于经济组织取得长期的、较高的经济效益·伦理的特性：1非强制性（作用不可低估）2非官方性3普适性4扬善性补充：一、1.什么叫伦理？伦理就是人与人相处的各种道德准则2.什么叫伦理管理原理？伦理原理：认为一个组织要想维持足够长的生命力，不仅需遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。3.伦理与法律的关系？伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据。许多法律起初只是伦理规范，后来随着问题严重性和公众呼声的提高，这些伦理规范升格为法律。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行为，而法律可以用来制止已经发生的违法行为。4.伦理与效益的关系？企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。（1）企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本（2）伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持（3）历史证明效益和伦理具有兼得的可能性（4）效率事实上有两个基础，一个是物质技术基础，一个就是道德基础二、企业的伦理管理体现在哪些方面？例，对员工、对消费者、对环境、对利益相关者等第七章决策与决策方法第一节决策概述1.决策定义：决策就是组织或个人为实现某种意图和目标，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方法的选择或决定的过程。2.含义：①决策的依据是要实现一定的目标.②决策的对象是一系列可行的实施方案.③决策遵循的事满意原则，而不是最优原则第二节决策类型与特征·按决策主体不同分为：集体决策个人决策·按决策问题的重复程度：程序化决策（反复性、常规性）非程序化决策（不经常发生的业务、非例行的、很少重复出现的）·按决策系统的信息性分为：确定性决策风险性决策不确定性决策·按决策的重要性和作用：战略决策（有关企业生存和发展的方针政策方面的决策）战术决策（执行战略决策过程中的具体决策）业务决策（日常工作中为提高生产效率、工作效率而做的决策）个体决策与群里决策1.什么叫群里决策？是指有多人共同作出的决策。2.群体决策的利弊潜在优势潜在劣势①大量信息个体主导②更多的观点和方法满意为止③智力激发群体思维④人们理解决策目标置换⑤对决策认同消耗时间3.什么叫个体决策？指由但个人所作出的各种选择和调整的决定。4.个体决策缺点：与群体决策相对应。第四节决策过程及其影响因素一、决策过程（一）确定问题和目标（二）寻找备选方案（三）分析评选备选方案（四）选定方案（五）实施选定方案（六）评估和控制二、影响组织决策的因素（一）直觉（二）个性和认知能力（三）情商（四）信息的质量和可达性（五）不确定性的程度（六）拖延第五节决策方法一、定性方法：依赖智慧、知识、经验.能力，主要解决复杂的战略决策，它是建立在个人主观基础上的，缺乏严格论证，主观性较强，有时还会因参加者的知识结构或经验的限制而使决策意见具有很大的倾向性。（沙漠逃生）例如：头脑风暴法、名义小组、德尔菲法、哥顿发、方案提前分析法等。（一）头脑风暴法：1.含义：让参与者敞开思想，在不受约束的形势下，针对某些问题集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，是各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。最后对提出的设想逐一客观、连续地分析，找出解决问题的“黄金”方案。2.原则：（1）庭外判决原则（2）欢迎各抒己见，自由开放（3）追求数量（4）探索取长补短和改进办法（二）德尔菲法1.含义：采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在乎不知晓、彼此不见面的情况下交换意见和信息，这些意见在经过技术处理后就形成了预测的结果。2.基本特点：匿名性、反馈性、统计性二、定量方法：数学方法，假定严格，严密。确定型决策方法：线性规划法、量本利分析法风险型决策：最大可能法、期望值法、决策树法不确定型决策:1.乐观准则（大中取大或最大最大）2.悲观准则（小中取大或准则）3.乐观系数准则（折中考虑）4.等可能准则5.最小后悔值准则例1：损益值自然状态方案Q1Q2Q3Q4max[max{E（Ai）}.]Qi∈QA1A2A3A4A5决策456724695735356835551.乐观准则：方案A1、A2、A3、A4、A5在四种状态下的最大收益值分别为7、9、7、8、5，得四个方案中最大收益值中的最大值为9，故A2为最优方案。2.悲观准则：方案A1、A2、A3、A4、A5在四种状态下的最小收益值分别为4、2、3、3、3，其中最小值为4，故A1为最优方案。3.乐观系数法：设乐观系数为α(0=α=1)A1：7α+4(1-α)=3α+4A2：9α+2(1-α)=7α+2A3：7α+3(1-α)=4α+3A4：8α+3(1-α)=5α+3A5：5α+3(1-α)=2α+3选择五种方案这种手与众的最大值，该值所对应的方案为最优方案。4.等可能法：A1：(4+5+6+7)/4=5.5A2：(2+4+6+9)/4=5.25A3：(5+7+3+5)/4=5A4：(3+5+6+8)/4=5.5A5：(3+5+5+5)/4=4.5A1与A4的收益值相等A1的下界差：5.5-4=1.5A4的下界差：5.5-3=2.5所以A4的投资风险更大，故A1为最优方案。5.最小后悔值准则：方法：在最大后悔值中选择最小值在Q1、Q2、Q3、Q4四种状态下的理想值为5、7、6、9Q1Q2Q3Q4最大后悔值A112022A233003A300344A422012A522144因为2为最小值，故A1为最优方案例2：课本175页例题第八章计划与计划工作一、计划的编制过程（一）洞察机会。依据：市场因素、竞争状况、顾客需求、组织优势、组织劣势。（二）确定目标。组织期望获得什么地位，实现什么目标，如何实现。（三）确定前提条件，组织的计划将在怎样的环境中运行。（四）确定备选方案。实现目标可供选择的方案有哪些。（五）编制预算。通过编制预算，实现计划的数字化。（六）拟定支持计划。为涉及计划内容的各个部门制定支持总计划的诞生计划。（七）选定方案。确定组织将要采用的最佳行动方案。（八）评价备选方案。根据所要实现目标分析比较各备选方案的