管理学期末考试复习重点

第1页共11页管理学期末考试复习重点第一讲管理与管理科学一、管理在人类社会发展中的地位和作用第一、管理是维系人类正常社会生活的基本条件不可缺少的。第二、管理是生产力要素的粘合剂。管理的决定性作用现程度。管理本身还能造成一种新的生产力——1+1+13欧洲展开的大讨论讨论所形成的共识与美国在经济发展上的差距曼哈顿工程的技术负责人奥本·海默二、管理、管理学和现代管理学在字面上的涵义在管理科学中的涵义1、职能说2、人本说3、协调说4、资源说通过计划、组织、领导等环节徐国华5、决策说张院对管理涵义的看法四个基本观点定的社会制度之下进行的。息等三、管理学及其研究对象管理学第2页共11页方法的科学。管理学的研究对象问题和上层建筑问题。①从生产力方面看效地使用和协调组织内部的人、获得最佳的经济效益和社会效益。②从生产关系方面来看学主要研究如何根据管理科学的基本原理和国家、社会的需要以及发展市场经济和加入WTO后的新要求四、“现代”20世纪50年代二战结束之后的时代。“近代”18世纪60年代英国产业革命发生20世纪50年代二战结束之后的时代。“古代”18世纪60年代英国产业革命发生之前的时代。现代管理学现代管理学的基本特征②综合性③应用性科学决策的八个阶段1、发现问题2、确定目标3、确定价值准则4、拟制方案5、分析评估6、方案选优7、试验实证8、普遍实施联系实际第二章管理与管理学的性质和特征管理的含义：指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导与控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起既有效率又有效果地实现组织目标的活动过程。管理的基本职能：计划:为组织确定任务、宗旨、目标，实现目标的战略、措施、程序，以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程。领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程。控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理的艺术性与科学性：管理是一门科学，有一套完整的理论体系,具有普适性、可重复性,能够被学习和继承，管理实践可依据管理情境有自由发挥的空间。管理者技能：概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。第3页共11页人际技能:与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法的能力。管理者层次：高层管理人员：指对整个组织的管理负有全面责任的人，主要负责制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理人员：介于二者之间，主要负责执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。基层管理人员：亦称第一线管理人员，主要负责给下属工作人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。管理者角色：人际方面的角色：首先要扮演好挂名首脑的角色，其次要扮演联络者和领导者的角色。信息方面的角色：主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。决策方面的角色：主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色。管理的基本原理：1、人本原理：管理一切活动以人为核心，以调动人的主观能动性和创造性为出发点。主要内容：人是管理的主体，有效管理的关键是员工参与，现代管理的核心是使人性得到最完美的发展、管理是为人服务的。2、系统原理：任何一种组织都可视为一个完整的开放的系统或某一大系统中的子系统。主要观点：整体性，动态性，开放性，有序性，应变性。3、效益原理：正确处理效益，效果和效率的关系。主要内容：经济效益与社会效益，局部效益与全局效益，短期效益与长期效益。4、责任原理：在合理分工的基础上明确规定各部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。主要内容：明确每个人的职责，职位设计和授权要合理，奖惩要分明、公正、及时。管理学特征：管理学是一门软科学、是一门边缘科学或称交叉科学、是一门应用科学、是一门定性与定量相结合的科学、是一门综合性科学。第三章管理思想与管理理论的发展演变泰勒的科学管理理论：1、定额管理——动作和时间研究。2、标准化管理——标准化的操作方法、使用标准化的工具、机器、材料等；3、计划与执行分开。4、差别计件工资制。5、职能工长制。6、贯彻“例外管理”。7、“大饼”原理强调管理的核心是一场“精神革命”。法约尔的一般管理理论：概括了企业的六种经营活动，即技术、商业、财务、安全、会计和管理；较为系统地阐述了管理工作的因素即管理职能，认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制；提出了著名的14条管理原则，即分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神以及人员的团结；提出“法约尔跳板”原理。第4页共11页梅奥的人际关系理论：工人是“社会人”，而非“经济人”，人有物质和金钱上的需求，还有精神和社会上的需求；企业中存在着“非正式组织”；管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。西蒙决策理论：强调了决策的重要性；分析了决策过程中的组织影响；提出了决策应遵循的准则，用“令人满意准则”代替“最优化原则”；分析了决策的条件；归纳了决策的类型和过程。第四章组织和环境关系SWOT分析方法：组织的经营管理活动，实质就是不断在内部条件、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。所以应对比分析企业自身的优势与劣势，环境条件的机会与威胁，以便充分发挥自己的优势，掌握环境机会，避开自己的劣势及环境的威胁。SWOT分析法是最常用的内外部环境综合分析方法，是机会、威胁、优势、劣势分析法的简称形成环境分析矩阵。有四种战略：SO战略：发挥企业内部优势，抓住外部机会；WO战略：利用外部机会，弥补内部弱点；ST战略：利用内部优势，抵制外部威胁；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。组织与环境的相互关系：环境对组织的影响表现为：1.外部环境是决定组织生存的先决条件。2.外部环境影响组织内部的各种管理活动。3.外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。组织对环境的影响：选择、控制、改变、影响环境。组织必须设法主动选择环境，改变甚至创造适合组织发展所需要的新环境，这样才能在激烈竞争的环境中实现生存与发展；企业主动地改变企业行为来适应环境变化，那么对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经营活动。第六章计划编制计划过程：确定目标，认识现在，研究过去，预测、拟定和选择可行性行动计划，制定主要计划，制定派生计划，编制预算。目标管理的特点：重视人的因素，建立目标连锁与目标体系，重视成果。共同要素有明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。目标管理过程：1、目标的设置——包含四个环节即高层管理预定目标、重新审议组织结构和职责分工、确定下级的目标、上级和下级达成协议。2、目标的实施——重在管理过程，进行定期检查、要向下级通报进度，便于相互协调、帮助下级解决工作中出现的问题。3、成果评价和奖惩——成果评价包括：自我评价-民主评价-上级对下级的评价。评定目标完成情况。评价指标的设置一般应综合考虑：目标达成程度、复杂困难程度、员工努力程度等。成果评价第5页共11页既是实行奖惩的依据，也是上下沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。奖惩是维持和调动员工的工作热情和积极性，也会影响员工行为的改善。4、制定新目标并开始新的目标管理循环。决策类型：1、从决策影响的时间分类：长期决策和短期决策；2、从决策的重要性分类：战略决策、战术决策和业务决策；3、从决策的主体分类：集体决策和个人决策；4、从决策的起点分类：初始决策和追踪决策；5、从决策所涉及的问题分类：程序化决策和非程序化决策；6、从环境因素的可控程度分类：确定型决策、风险型决策和不确定型决策第七章组织部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。传统部门化的做法：1、职能部门化：按业务工作和管理职能划分横向部门。2、产品部门化：按产品的不同设置横向部门。适用于多样化生产的大型企业。3、区域部门化：按地区分布设置部门，跨国公司常采用此方式。4、用户部门化（顾客部门化）：按销售与服务对象设立部门。5、过程部门化：按工艺阶段设置部门。如：锻造、装配等。适用于机械制造业。职权的种类：直线职权:即直线人员所拥有的决策指挥权；参谋职权:即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；职能职权:即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。集权：组织中的权力较多的集中在组织的高层。影响因素：组织的形成历史、领导者个性、政策的统一性、环境及业务性质、组织规模、决策代价及管理者素质。弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。分权：权力较多的下放给基层。影响因素：组织的规模、活动的分散性、培训的需要。分权的途径：制度分权——在组织设计时将权力分配给某个职位。授权——指上级把职权委任给下级的组织过程。组织结构类型与特征：1、直线制含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层实行直线垂直领导。优点：决策迅速；指挥统一；责任明确；反映灵活。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用条件：适用于技术、产品（或服务）单一的小型组织。第6页共11页2、职能制含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：实行多头领导，破坏统一指挥原则。适用条件：单一产品或单一产品为主导的企业。3、直线职能制含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用条件：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。4、事业部制含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，集中决策分散经营。是一种分权化体制。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用条件：面对多个不同市场大规模组织、多元化经营、技术差异大的企业。5、矩阵型含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优点：纵横结合，有利于配合；有利于人员的培养及潜力发挥。缺点：形成双重领导，易造成人心不稳定。适用条件：主要适用于以项目为中心的经营单位，或有突击性、临时性任务。6、网络制网络组织：各具优势的企业之间的联合。特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：全球性的竞争能力、劳动力的灵活性和挑战性、最精干的组织结构。缺点：缺乏实际控制、具有较高的不确定性、员工忠诚度可能降低。7、委员会制含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。适用条件：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。第7页共11页第八章人员配置人员配置原则：因事用人原则、因才适用原则、人事动态平衡原则、用人所长原则、不断培养原则、效率原则。人员考核含义：人员考核就是对从事各项工作的员工在德、智、体、能、绩等方面进行定性和定量的综合评定。目的和作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据、为人事调整提供依据、为管理人员的培训提供依据、有利于促进组织内部的沟通。内容：贡献考评、能力考评。程序：确定考评的内容、选择考评者、