系统集成项目管理工程师软考下午题及答案小抄(直接打印)

〔09-1〕B市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。2008年9月19日B市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。该项目由C公司承建，小李作为C公司项目经理，在2008年10月20日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。［问题1］请简要分析项目进度拖后的可能原因。（1）历时估算不准确；（2）没有考虑到法定节假日，模块联调工作不应该安排在节假日内；（3）机动时间不足，没有安排一定的应急时间；（4）没有做好进度控制。［问题2］请简要叙述进度计划包括的种类和用途。（1）项目综合进度计划：计划整个项目的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止；（2）项目实施进度计划：根据所需人工数，求出各项活动的实施时间，制定实施进度计划；（3）项目采购的进度计划：按项目总进度计划中对各项设备和材料到达现场的时间要求，确定出各项采购实施的具体日期；（4）项目验收进度计划：实施中以及即将结束时进行的验收活动安排的计划。一般包括试运行、系统初验、系统运行、系统终验等几个阶段；（5）项目的维护计划：项目的后期维护计划。［问题3］请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。滚动计划法的优点①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来。②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾。③能够灵活地适应内外环境条件的变化，从而有利于实现项目的预期目标。确定滚动周期的依据：滚动间隔期的选择，要适应项目的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，工期较长的大项目宜采用较长的滚动间隔期，工期相对较短的项目则可考虑采用较短的间隔期。本项目滚动周期的设定：典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。本项目估算历时大致为100天，可划分为“系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收”七个阶段，滚动周期以2～3周为宜。〔09-2〕下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。工作节点图例如右：［问题1］请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。见右图：［问题2］请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。1）关键路径是ACDE；总时差=最迟开始时间-最早开始时间A的总时差=0–0=0B的总时差=12–5=7C的总时差=5–5=0D的总时差=20–20=0E的总时差=35–35=0关键工作分别为A、C、D、E，由这四个关键工作组成了关键路径ACDE。2）总时差=最迟开始时间-最早开始时间自由时差=紧后工作的最早开始时间–紧前工作的最早完成时间B的总时差=12–5=7，B的自由时差=20–13=7；C的总时差=5–5=0，C的自由时差=20-20=0；3）此网络工程的关键部分不能在40个工作日内完成。因为关键路径的时间跨度=5+15+15+10=45天，所以至少需要45天才能完成此关键部分。［问题3］请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。通常情况下，若想缩短工期可采取以下措施（1）投入更多的资源以加速活动进程。比如：加班赶工（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。（3）减小活动范围或降低活动要求。（4）通过改进方法或技术提高生产效率。比如：并行、改进逻辑关系。〔09-3〕某系统集成公司在2007年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。［问题1］请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。（1）缺少软件开发和实施相关文档；（2）没有制定质量管理计划；（3）没有实施质量保证；（4）没有实施质量控制；（5）工期太短，人手不够。［问题2］针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。在项目建设时可能采取的质量控制的方法和技术有：测试、检查、统计抽样、6o。在项目建设时可能采取的质量控制的工具，包括“老七种工具”和“新七种工具”。（1）老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图。（2）新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）和活动网络图。［问题3］请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供以下支持，（1）给小李增加人手；（2）对小李进行质量管理方面的培训；（3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导〔09-4〕H公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。H公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。［问题1］请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。（l）合同中缺乏以下内容：·项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。·项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。·对客户的售后服务承诺。（2）项目实施过程控制中出现的问题：·在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。·没有让客户及时对阶段成果签字确认。（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。（4）合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。［问题2］针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。根据项目现状，为了促使该项目进行验收，需要采取一些补救措施，加强沟通以解决问题。（l）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确认。（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。［问题3］为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。（l）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。（2）加强项目执行过程中的控制。①加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。②加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。③加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。〔09-5〕小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。［问题1］根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。小赵在项目整体管理方面可能存在如下问题：①没有做好项目管理计划；②没有做好范围计划；③没有做好进度计划；④没有做好成本计划；⑤没有做好沟通管理。［问题2］（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。（1）瀑布模型的优点：①为项目提供了按阶段划分的检查点。②当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。③可在迭代模型中应用瀑布模型。瀑布模型的缺点：①在项目各个阶段之间极少有反馈。②只有在项目生命周期的后期才能看到结果。③通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。（2）可以使用原型化模型弥补瀑布模型的不足，它可以减少瀑布模型中因为软件需求不明而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。［问题3］针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。项目进入实施阶段，项目经理小赵应该完成的项目文档有：①数据要求说明书。②概要设计说明书。③详细设计说明书。④数据库设计说明书。⑤模块开发卷宗。⑥测试计划。⑦测试分析报告。⑧开发进度月报。⑨项目开发总结报告。〔09-6〕系统集成公司A于2009年1月中标某市政府B部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。在项目实施了2个星期后，由于政府B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B参照原合同，委托A公司采购相同型号的网络交换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工事故向A公司提出索赔。[问题1]请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。A公司和B部门的补充协议有漏项，没有对增加部分网络交换设备导致中心机房的供电变化做出明确的说明。补充协议没有说明增加设备引起的变更对机房的影响。A公司和B部门的补充协议没有对分拆中心机房导致的风险与责任归属做出明确的规定。A公司和B部门的补充协议应该明确规定双方的责任以及工作的范围。如果分包的中心机房的电力改造工程属于A公司和B部门合同的主要部分，则A公司与C公司的该分包应争得B部门的同意。A公司应该按规范的采购流程，事前审查分包商的资格并争得B部门的同意、最好由B部门直接与C公司签订协议以免责。[问题2]请简要叙述合同的索赔流程。如右图：[问题3]请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理。与B部门和C公司协商解决。如三家协商不成，则可与C公司单独协商，由C赔偿B部门的损失。如B部门或C不能接受，即可考虑进入仲裁或诉讼程序。在A公司处理索赔事件