企业战略-供应链中的信息风险防范刍议

★★★文档资源★★★【摘要】供应链管理是21世纪崭新的管理模式，研究供应链管理中的信息风险，对指导我国企业在实施供应链管理过程中如何规避风险，获得最大经济效益则具有重要的实践意义。文章从“委托—代理”机制和牛鞭效应两个角度出发，分析了供应链管理中存在的信息风险，并进一步试图通过利益分成及风险分担机制的建立来有效地激励和约束企业行为，利用信息技术促进企业间信息共享。【关键词】供应链管理；信息风险；牛鞭效应；委托—代理机制供应链管理是对整个供应链中各个参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，主要体现为如何加强合作、加强对资源协调运作和提高管理水平。因此，信息作为供应链上各个环节的沟通载体，对企业间的合作、资源的有效利用起着十分重要的作用。然而，在供应链管理环境下，企业间由于信息的不对称和信息的不完全会产生一些信息风险，这是无法避免的。因而研究信息风险的形成机理及其防范对策就显得尤为重要。一、供应链中的信息风险形成机理分析风险，在这里是属于商业范畴之内的概念。它是指一个事件或一个行动对一个组织实现其商业目标或成功实施其战略的能力产生的负面影响。信息风险实际上就是信息的不对称或不完全对组织实现其商业目标或成功实施其战略的能力产生的负面影响，其特征实际上是信息原因导致的不确定性。下面从两个方面简单分析供应链管理中存在的信息风险问题。（一）委托—代理机制所带来的信息风险众所周知，供应链管理环境下的企业间是以动态联盟的形式加入供应链，企业间是一种亲密的合作伙伴关系，但由于各企业的目标不尽相同，各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，供应链中的企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。那么，“委托—代理”关系就成了供应链企业之间合作关系的一种体现。“委托—代理”在现代市场经济中普遍存在。一般而言，由于信息的不对称，委托人往往比代理人处于一个更不利的位置。在整个供应链管理环境中，企业往往会通过增加信息的不对称，从合作伙伴那儿得到最大的收益。信息的不对称可从两个角度划分：一是不对称发生的时间，二是不对称信息的内容。从不对称发生的时间看，不对称可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前不对称与事后不对称。从不对称信息的内容看，非对称信息可能是某些参与人的行动，也可能是指某些人的知识，分别称为隐藏行为与隐藏信息。根据这一模型框架，我们假设供应链上有一家供应商和一家制造商。制造商委托经过挑选的供应商来完成一部分业务，自己则集中力量完成市场调查、产品设计、销售及服务和本企业的生产管理。但由于企业都是独立的利益主体，相互之间缺乏信任，那么在“委托—代理”关系中，就会引起两种代理问题：一是逆向选择，就是制造商（委托人）在选择供应商（代理人）时，供应商掌握了一些制造商所不知道的信息，而这些信息可能是对制造商是不利的，供应商因此与制造商签订了对自己有利的契约，致使制造商受到损害，可能表现在供应商内部管理存在问题，这种信息的不对称的决策导致了“逆向选择”——制造商误选了不适合自身实际情况的供应商。二是败德行为。假设供应商与制造商在签订契约时各自拥有的信息是对称的，但签成契约后，制造商无法观察到供应商的某些行为，或者是由于外部环境的变化仅为供应商所观察到。在这种情况下，供应商在有契约保障之后，可能采取不利于制造商的一些行为，进而损害制造商的利益。当制造商集中精力对内部的生产管理、销售与服务、产品设计、市场调查控制时，它就不可能像原先那样全面、细致的了解供应商的运作全过程，那么供应商就可能给企业带来不确定性，表现在供应商供货的推后或者产品质量的降低上。这种隐藏行为导致了“败德行为”——供应商降低了服务水准、增加了潜在费用。基于“委托—代理”理论，我们发现选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高，增加了整条供应链的运行成本。（二）牛鞭效应导致的信息风险牛鞭效应指的是供应链上最终用户的需求在向供应链上游前进的过程中逐级变大的现象。在供应链管理模式下，信息是各个环节的沟通载体，对节点企业间的合作、资源有效利用起着十分重要的作用。但是，牛鞭效应使供应链节点企业之间的信息传递发生失真，导致了一些信息风险，对供应链实现其商业目标或成功实施其战略的能力产生了负面影响，造成了其运行效率的低下。具体来说，牛鞭效应带来的信息风险主要包括：1．牛鞭效应会导致供应链中产生过多库存的风险。研究表明，从产品离开生产商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。供应链中由于牛鞭效应产生扭曲的需求信息，使物流在供应链上游节点向下游节点转移过程中出现逐级缩小现象，导致每个成员都相应增加了库存，但这些库存并不能起到缓冲作用，却会造成生产资金的积压，随着市场需求不断变化而面临库存产品过时或退役的风险。2．牛鞭效应会导致扰乱产品市场秩序的风险。牛鞭效应使企业的市场化反应变慢，客户满意程度下降，造成收益减少。而且，当生产出来的产品相对过剩时，产品价格也会随着发生变化，这样也会反过来影响下游企业。3．牛鞭效应会产生误导生产计划预测的风险。反应过度的生产预测，增加了生产计划的不确定性，节点企业如果没有足够库存或无法及时处理积压的订单会失掉信誉，进而丢失客户。各节点企业不得不频繁地修改生产计划，这无疑增加了补救措施的费用、加班费用以及加快运输的费用等，进而导致企业生产成本和运输成本的上升。4．牛鞭效应会造成制造商投资浪费的风险。牛鞭效应造成的信息失真给人们带来供求量增加的假象，导致制造商在设计企业生产能力时大于真实需求量。制造商盲目扩大生产规模，造成生产能力利用率不高，导致投资的浪费。综上所述，供应链管理中产生的信息风险是理性成员所运用的优化行为的结果。每一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，就会隐藏一些敏感信息，涉及商业秘密的信息不外泄；为了满足消费者的需求，就会夸大一些公用信息（例如消费者的订货量），使信息失真，造成信息风险。二、供应链中的信息风险防范对策分析（一）建立有效的激励机制在集成化供应链中，增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使整个供应链能更好的协调物流、资金流、信息流和工作流，并消除信息扭曲的不良效应。然而，在我们前面分析中指出，由于企业是独立的利益主体，相互间缺乏信任，在这种信息不对称的条件下，就带来了“逆向选择”——制造商误选了不适合自身实际情况的供应商，以及供应商的“败德行为”——供应商降低了服务水准，增加了潜在费用。在供应链管理中，由于制造商无法全面、细致的了解供应商的运作全过程，供应商对制造商服务的不确定性必将对制造商带来风险。假设供应商与制造商都是完全理性的，那么在非对称信息条件下，最优的激励机制应是一方面能对供应商产生激励，另一方面又能分担制造商的风险。（二）加强信息的共享和交流供应链上各个企业之间的信息共享，在供应链战略形成过程中起着举足轻重的作用。减少或消除牛鞭效应的最有效途径是通过集中需求信息来降低整个供应链的不确定性。一方面提高了供应链运作的协同性和运作效率，另一方面有利于及时掌握供应链上潜在的风险，为规避风险、及时采取措施赢得时间。（三）建立供应链战略合作伙伴关系供应链要实现预期的战略目标，客观上要求各个节点企业进行合作，成利益共享风险共担的双赢局面，因此，在供应链节点企业之间建立起紧密的合作伙伴关系，是供应链成功运作和防范风险的一个非常重要的先决条件。节点企业间要建立和保持长期的战略合作伙伴关系，应该注意以下几点：首先要求供应链的节点企业之间加强信任；其次，必须建立正式的合作机制，在供应链节点企业间实现利益共享和风险分担；最后，要选择正确的具有核心竞争能力的合作伙伴加盟供应链，并在恰当的范围内展开合作。总之，在供应链管理环境下，合作伙伴企业间由于委托—代理机制存在着信息的不对称，由于牛鞭效应引起了信息的不完全，进而引发了信息风险。为了使合作企业间达到“双赢”的目的，必须采取一定的措施规避信息风险，即建立有效的激励约束机制、利用信息技术实现信息的最大共享，使得合作企业间利益最大化，使得整条供应链的效率最大。******文献】[1]杨英，霍国庆．企业信息技术资源外包及其风险分析[J]．中国软科学，2001，（3）．[2]张维迎．博弈论与信息经济学[M]．上海：上海人民出版社，1996．[3]马士华，林勇，陈志祥．供应链管理[M]．北京：机械工业出版社，2000．更多相关文档·从关系的角度研究授权(7824字)·基于角色认知的民营企业家素质提升研究(4234字)·如何防范心理契约的破裂(4173字)·中小企业供应链管理的实施方案(3942字)·企业专利管理略论(3899字)·专业观众参观展览会的决策研究(7813字)·企业破坏性冲突的管理流程及策略(4148字)·追求市场份额还是追求顾客忠诚(3771字)·生产系统一体化集成决策问题研究(3897字)·角色冲突引发的家族企业代理问题研究(6831字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:[e-mail]站长统计制化程度，把服务性企业划分为以下4种类型：（1）服务工厂，指劳动密集程度与定制化程度都较低的服务性企业。（2）服务车间，指定制化程度较高、劳动密集程度较低的服务性企业。（3）大众服务性企业的劳动密集程度很高，但定制化程度很低。（4）专业服务性企业的劳动密集程度和定制化程度都较高（Schmenner，1986）。美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特（JamesL.Heskett）也论述过类似的观点。兰希雷指出，施曼纳和赫斯凯特论述了服务性企业应根据服务的性质，采用不同的人力资源管理措施，但他们都忽视了服务人员应有不同程度的斟酌处理权，企业应采用不同的措施，控制服务人员的工作（Lashley，1999）。因此，兰希雷认为，服务性企业可根据员工工作控制方式与服务标准化程度，确定授权管理措施。如果企业采用流水作业线管理方法，简化员工工作任务，用技术和设备支持或取代人工服务，为顾客提供高度标准化服务，企业就往往不会授予员工很大的斟酌决定权，或只授予员工斟酌处理特殊情况的权力。管理人员会通过培训和奖励，增强员工的持续性归属感，授予员工有限的权力。如果企业采用高度程序化服务流程，为顾客提供标准化产品与大规模定制化服务，就往往会通过员工介入管理措施，对员工授权，增强员工在服务工作中的责任感。如果企业采用高度程序化服务流程，为顾客提供标准化产品与定制化服务，就往往会强调员工的决策权和控制权，以便员工灵活地满足顾客的需要。这类企业往往会发动员工参与管理决策，通过员工参与管理措施，授予员工较大的服务工作决策权。专业服务性企业通常要求员工根据顾客的特殊需要，灵活地为顾客提供高度定制化服务。企业很难直接监控员工的服务工作。管理人员往往会授予员工较大的自主决策权和控制权，以便员工灵活地满足顾客的需要。五、启示在知识经济下，面对激烈的市场竞争，要求越来越高的顾客，迅速发展的科学技术，全球经济一体化等，传统的命令控制式的组织已不适合快速变化的环境，新的环境对企业的经营管理提出了新的要求，企业的业绩更多地依赖于低一层员工的技能，管理者的角色正在发生变化，管理者正在从指导同一职能领域中下属的行动并承担责任，转变为确保跨职能业务流程能够有效地运行，从发号施令的****者转变为员工的教练、向导。在授权的过程中，权力和责任是管理者关注的焦点。对员工授权意味着企业给予第一线员工自由，鼓励员工的创造力和想象力。授权是对权力的一种创造性分配，是对责任的分担。在授权组织中，如果一方控制另一方，权力就会减少；如果每个人都通过创造、发展权力且对权力进行分配来实现个人