第三章管理的计划职能

第三章管理的计划职能一、计划与计划工作。（理解）（一）计划的概念。计划内容都包括5W1H：What（目标与内容）Why（原因）Who（人员）Where（地点）When（时间）How（方式、手段）计划是指为了实现决策所确定的目标，预先机进行的行动安排。（二）计划的目的原则。1、计划工作的目的：·计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。·计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。·计划还可以减少重叠性和浪费型的活动。·计划设立目标和标准以便于进行控制。2、计划工作的原则：系统性原则、重点原则、创新原则、弹性原则、可考核性原则。（三）计划与决策。计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念，决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；2、在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织。（四）计划的性质。1、计划工作是为实现组织目标服务。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化。2、计划工作是管理活动地基础。3、计划工作具有普遍性和秩序性。4、计划工作要追求效率。（五）计划的类型。1、按时间跨度分：长期计划和短期计划。长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。2、按职能空间分：业务计划、财务计划和人事计划。从职能空间分类，可将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。3、战略性计划、战术性计划。战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标。4、按计划内容明确性标准分：具体性计划与指导性计划。具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权。5、程序性计划与非程序性计划。西蒙把组织活动划分为：（1）例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划。（2）非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划”。·一个计划包括组织将来行动的目标和方式。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。·哈罗德·孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系：①目的或使命：指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。②目标：进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。③战略：通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。④政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。⑤程序：是制订处理未来活动的一种必要方法的计划。⑥规则：a、规则指导行动但不说明时间顺序；b、可以把程序看成一系列的规则，但一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。⑦方案（或规划）：一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。⑧预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表。（六）计划的编制过程。1、确定目标。确定目标是决策工作的主要任务。2、认清现在。目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经。3、研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。4、预测并有效地确定计划重要地前提条件。5、拟订和选择可行性行动计划。6、制订主要计划。7、制定派生计划。与基本计划密切联系的计划。8、制定预算，用预算使计划数字化。（七）计划工作的方法和技术。1、运筹学方法：通过给出数学模型，求解最优解一确定最优计划方案的方法。2、滚动式计划方法：每次修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸。3、投入产出分析方法：根据投入和产出来确定综合计划。二、战略性计划管理。（理解）·战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。·战略性计划的主要内容：1、远景陈述和使命陈述；2、战略定位；3、战略选择；4、通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施。·战略性计划的特点：1、长期性；2、普遍性；3、权威性。（一）目标管理。（彼得·德鲁克提出）目标管理的特点：1、目标管理是参与管理的一种形式。2、强调自我控制。3、促使放弃权利。4、注重成果第一方阵。目标管理的基本内容是结合形势和市场的需求以及企业的自身条件，分别制定出企业一定时期内的生产经营总目标和各部门以至个人的工作目标，形成一个从上到下的完整的目标体系，从而把每个人的具体工作和企业的总目标紧密的结合起来，然后以目标授权和分配资源的依据，促使每个部门和职工在实现目标过程中进行“自我控制”，独立自主的全面完成各个目标所规定的任务，目标管理包括四个要素，确定目标，参与决策，明确期限和绩效反馈。1、目标管理的基本思想。（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的标准。（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求。（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。2、目标的性质。（1）层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。（2）网络性：从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。①目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络。②主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。③组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。④组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。（3）多样性。（4）可考核性：目标考核的途经是将目标量化。（5）可实现性：对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。（6）富有挑战性：具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。（7）伴随信息反馈性：信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己的贡献情况。3、目标管理的过程。（1）制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）；（2）明确组织的作用；（3）执行目标；（4）成果评价；（5）实行奖惩。（6）制订新目标并开始新的目标管理循环.目标管理优点：1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。2、目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由组织目标的成果和责任划分到每个职位或部门，容易发小授权不足职责不清楚的缺陷3、有利于调动员工的主动性，积极性和创造性。4、目标管理促进了意见的交流和相互了解，改善了人际关系。缺点：1、篇中操作而忽略原理2、制定目标缺乏统一性3、制定目标的困难4、过多的强调短期目标5、哲学假设不一定存在6、目标商定可能增加成本7、缺乏灵活性8、有时奖惩不一定能和目标成果相配合，也很难保证公平性，从而削弱目标管理的效果。（二）滚动计划法。滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。1、滚动计划法的基本思想这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。2、滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显（1）计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。（2）滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接。（3）滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。（三）网络计划技术。1、原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。·网络计划技术的基本步骤：确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络化草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间重新考虑个作业之间关系综合平衡根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图·网络图：在网络图中最基本的三个要素：→工序、○事项、路线。·网络计划技术的评价：1、能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化。3、可事先评价达到目标的可能性。4、便于组织与控制。5、易于操作，适用于各行各业和各种任务。（四）企业资源计划。企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP发展的四个阶段：1960年代开环的物料需求计划(MRP)→1970年代闭环的物料需求计划（MRP）→1980年代的制造资源计划（MRPⅡ）→1990年代的企业资源计划（ERP）。1、1960年代开环的物料需求计划（materialrequirementplanning,MRP)MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。MRP的基本任务：（1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间。（2）根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。2、1970年代闭环的物料需求计划（MRP）闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。3、1980年代制造资源计划（manufacturingresourceplanning,MPRⅡ）1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划系统。MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。MRPⅡ在企业实践中取得了显著的效果。4、1990年代企业资源计划（enterpriseresourceplanning,ERP）在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：（1）ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。（2）ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。（3）ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件与一体的企业资源管理系统。（五）业务流程再造与企业资源计划。业务流程再造（BPR），又称业务流程重组、企业经营过程再造。1、业务流程再造七个原则：（1）围绕结果而不是任务进行组织；（2）让使用流程最终产品的人参与流程的进行；（3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；（4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；（5）将并行的活动联系起来而不是将任务集成；（6）在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；（7）在信息源及时掌握信息。2、ERP实施中进行业务流程再造的必要性：（1）ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造；（2）ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造