企业战略-拉动型虚拟供应链优势评析

★★★文档资源★★★摘要：对于量大面广的中小企业，虚拟供应链是其联盟的主要形式；为抛弃冗余，建立快速反应的流程，拉动型虚拟供应链是今后供应链发展的必然趋势。将拉动型虚拟供应链和其它类型供应链作比较后，分析其运作模式的特征、价值，对于企业推广具有重要的现实意义。关键词：虚拟供应链供应链流程与模式比较与推广供应链管理（SCM）是当今国际上企业管理理论研究和实践应用的一个新热点，但大多数供应链研究中都有一个核心企业，核心企业与非核心企业之间形成传统供应链。大多数中小企业无法胜任核心企业，它们的合作是以虚拟的形式存在。传统的供应链流程都是按照制造企业的运作流程，即根据对需求的预测来进行采购、生产、销售等运作流程的，它就是我们常说的推动型流程。本文从另一个角度——对拉动型虚拟供应链进行比较研究。推动型供应链和拉动型供应链比较两者区别。供应链的流程可分为推动流程和拉动流程，其主要区别是看需求的确定性。推动型供应链的需求是不完全确定的，在执行时必须先作预测。拉动型供应链的需求是确定的，在运作时需求就是订单，其流程从响应客户订单开始。两者的企业适应性。传统制造企业大多属于推动型供应链，其缺点是需求预测的准确度不够，库存量大，流程运行时间长。上世纪80年代以来，全球市场供需双方的关系出现了巨大变化，由卖方市场逐渐转变为买方市场，产品寿命越来越短，产品品种飞速增长，对交货期的要求越来越高，对产品和服务质量的期望越来越高，这些变化要求企业以最短的反应时间、最低的运行费用、最准确的运作状态来完成供应链流程，拉动流程正好适应以上企业运作需求。许多新型、现代企业的部分业务已演变为拉动流程了。推拉流程举例。企业运作中，传统企业是按照市场预测来进行的，其流程是全部的推式流程。现代的新型企业在推式流程中加入了一定的拉动比例，我们从以下两个例子来了解推拉混合流程关系。如图1中的亚马逊网络公司，其供应链流程中，制造部分是按客户需求的预测进行的，属于供应链推动流程，而其销售部分是根据客户订单进行的，属于供应链拉动流程。又如图2中的Dell公司是根据客户订单而进行组装的，该部分为拉动流程；其采购是根据预测事先进行的，该部分为推动流程。传统供应链与虚拟供应链比较结构比较。传统供应链企业之间的联接相对固定，其中有一个对供应链起决定作用的核心企业。虚拟供应链中没有核心企业，而由若干供应商、制造商、分销商、零售商组成，结成一种平等关系，如图3。运行难易度比较。传统供应链中的核心企业可根据自身产品的特征对供应商提出技术要求，对分销商提出销售条件，控制整条供应链的运作，其运行瓶颈在于：核心企业必须有足够实力投入大量人力、物力、财力进行供应链的开发、建设与控制；其他合作伙伴却担心自己受制于核心企业。对于量大面广的中小企业来说，在它们之间的合作中很难有企业能够有实力胜任核心企业的角色，于是就产生了没有核心企业的供应商、制造商、分销商、零售商的联盟，虚拟供应链应运而生。在虚拟供应链VSC（virtualsupplychain）运作中，必依靠一关键结构——VSC商务平台，该平台可由政府或行业筹备，依托某一商务网站组建，并由筹备者随时刷新，各中小企业以会员形式加入其中，供客户和企业查询，并在平台上组建虚拟供应链。这种供应链形成中，有大量从事供应、制造、销售的中小企业作为其形成基础，不需由大型核心企业组建，各企业的合作是均势的，利益分配比有核心企业的传统供应链更趋合理；相关企业通过查询虚拟供应链商务平台上的信息，快速组建，迅速联合，所以更易于形成，并使其运作成本降低。拉动型虚拟供应链和其它供应链运作模式的比较传统供应链每级设库，库存量大，自身设计的产品和顾客需求有差距，预测需求不准确，最终导致生产的产品不能完全出售。这些不利因素使供应链流程冗长，反应慢速，现在的企业为提高效率，更注重按订单生产，所以供应链有由推动型流程向拉动型流程转变的趋势。又由于传统供应链中核心企业与其合作伙伴的势力不对称性及核心企业的数量有限性，导致虚拟企业成为供应链发展的趋势。笔者预测拉动型虚拟供应链将是今后供应链的最常见形式。现将拉动型虚拟供应链和其它供应链运作模式作以下比较：传统供应链的运作模式供应链上核心企业根据预测决定生产产品的品种、规格及数量，向供应商订购原材料及零部件，产品制造，向分销商、零售商分发产品。运作中核心企业起主导作用。拉动型供应链运作模式供应链上核心企业接收订单，定义产品数据并设计产品，选择上下游企业组建供应链，向供应商订购原材料及零部件，产品制造，向分销商、零售商分发产品。拉动型虚拟供应链运作模式（如图4）客户发出信息。客户在VSC(virtualsupplychain)商务平台上发布需求信息，商务平台将同类需求信息聚集，供分散的供应商、制造商、分销商、零售商浏览。虚拟供应链的组织。相关环节的上下游厂商的任一家都可作为虚拟供应链的发起者，联合有关合作伙伴组成虚拟供应链，相互约定合作伙伴的任务和利益分配原则。合同投标与获取。客户在VSC商务平台上考察和比较参与合同投标的虚拟企业供应链及其组成单元情况，进行优化决策，选择一个综合最优虚拟供应链并签订合同。向供应商订购原材料及零部件，产品制造，向分销商、零售商分发产品。拉动型虚拟供应链研究的价值与推广拉动型虚拟供应链的研究价值如下：拉动型虚拟供应链可减少需求不确定带来的库存增加、供应链敏捷性较差的不足。拉动型虚拟供应链由于无核心企业对供应链的控制，各联合企业地位均等，利益分配更趋合理。在拉动型虚拟供应链的推广过程中，我们要注意以下变化：模块化的插件式组织机构该供应链中虽没有核心企业，但每个企业都应有自己的核心功能，并形成模块化，在需要时各企业以插件式的方式迅速组成供应链。由纵向层级管理模式转向横向水平管理模式传统供应链是由核心企业控制，对其它非核心企业实行纵向层级的管理；而拉动型虚拟供应链被视为一组为完成特定任务而组成横向工序流，这种组织结构简洁而高效。信息流通畅拉动型虚拟供应链是一种开放合作的企业形式，它要求各合作企业之间必须保持信息的通畅，企业传统的封闭的竞争观念应该转化为团结合作的理念，这样通过企业要素的虚拟整合，就可以创造出新的价值。拉动型虚拟供应链各企业在推广中，可采用如下方法进行协调管理：制定各种标准、规章和程序为使制定工作简单化，我们可将公认惯例当作规范来执行。该步工作有利于联盟的高效运转。由多功能协调小组进行协调其小组成员来自于各成员企业，这种协调小组可处理一些较为具体的事务，帮助指导各加盟企业的运营活动。借助VSC商务平台的协调管理方法利用该平台，定期检查和掌握各成员企业对工期进度、质量、成本、服务等计划的执行情况，以及时发现问题，进行协调和监控。参考资料：1.但斌等，虚拟供应链体系结构和运作模式研究[J]，工业工程与管理，2000年5期2.和金生等，进行虚拟运作的企业模式探讨[J]，管理科学学报，2001年8期3.张青山等，企业动态联盟的协调机制[J]，中国管理科学，2003年2期4.SunilChopra等，供应链管理——战略规划与运营[M]，北京：社会科学文献出版社，2003