第二章中小企业ERP选型的流程设计

第三章中小企业ERP选型的流程设计3.1中小企业ERP选型的现状分析对于大多数中小企业而言，ERP的选型工作都是第一次，没有任何经验可言。同时，那些在企业信息化方面已经取得成功的企业在国内往往是大型企业，他们ERP的选型经验也未必适合某一特定的中小企业。因为大型企业和中小企业在组织结构、企业的信息化水平、企业的发展阶段、企业的行业状况和生产方式上差别很大；而且中小企业和大型企业相比，在技术、资金、人力资源和管理方面也有很大的差距。因此，完全照搬那些成功企业或者是大型企业的做法是不科学的。对于中小企业而言，ERP的选型必须从自己的实际出发，走出一条完全适合自己企业实际的科学的ERP选型之路。另一方面，中小企业ERP的选型从大的方向来看差别不大，各企业的内部结构也相仿；在技术、资金、管理和人力资源方面也比较相似；另外中小企业的信息化基础和水平也基本相同。因此，设计出一个符合中小企业实际的ERP的选型流程和过程控制规范在实际上是可行的。从先前的那些ERP选型失败的中小企业的教训来看，它们失败的最重要的根源就是没有对ERP的选型工作进行科学的规划，片面追求速度，想到哪里就做到哪里。这样盲目地选型必然会导致失败。从目前的研究文献来看，对中小企业ERP系统选型的流程设计和过程控制方面的研究还没有引起足够的重视。对中小企业ERP选型的研究重点放在了软件质量的评估和供应商的考察上。只有很少的文献提出了中小企业ERP的选型的一般步骤。唐鹏在《ERP软件选型的实证分析》（《中国制造业信息化》2004，v4，p64－66）中提出了ERP选型过程的四个步骤：①确定ERP软件供应商②实地调研③入选软件商对企业的初步需求调研④发标。邱昭良在《如何选择ERP软件系统》中（《企业管理》2002，v4，p84－86）提出软件选择的“六部曲”：①确定需求②确定软件评价的指标和权重③向备选供应商征集项目建议书④软件演示与评估⑤收集第三方资料⑥整体评估和选择。陈晔武在《ERP系统选型过程管理研究》（《组合机床与自动化加工技术》2004，v12，p109－110）中提出ERP选型的五个阶段：①准备工作阶段②明确需求③制定系统选型的评价体系④详细调查⑤ERP选型的科学决策。但是这些文献提出的步骤和流程粒度比较粗，对每一个步骤具体应该怎么操作，应该注意哪些细节性的问题论述还不够全面，特别是对于中小企业如何开展选型的步骤研究地还不够充分。并且每一步骤应该达到什么样的目标，考核的依据是什么完全没有任何衡量的依据。就算中小企业按照这些步骤进行选型往往也会感到盲从，可操作性不强。因此，设计出一套规范性比较强的，目标比较明确同时具有考核性的选型流程对于选型的成功有着非常重要的现实意义，这样就可以使中小企业在ERP选型过程中有据可依，容易控制整个选型的步骤，最终保证选型的成功。另外，许多文献最后都强调通过招标的方式来决定最终的ERP方案，但是由于中小企业自身对ERP市场和信息技术领域内的知识了解不多，深度也不够，在中小企业和ERP供应商之间存在着严重的信息不对称，这就让ERP供应商有空子可钻，企业最终选择的ERP系统往往会运用失败。再者，由于招标最终选择的唯一依据就是价格，企业可能会由于为了选择价格最低的ERP系统而引进一系列风险，因为那些不太成熟的ERP系统可能会通过压低价格的方式来竞标成功。这是招标方式的第二个缺陷。另外，退一步讲，就算企业通过竞标选择的ERP系统不是劣质的，但是价格低的ERP系统未必就是最适合企业自身实际情况的，这是招标的第三个缺陷。因此，价格不应该成为最后选择的唯一判断依据，应该避免采用招标作为选型定夺的依据。3.2中小企业ERP系统选型的流程设计ERP选型的成功，建立在企业正确的选型策略和遵循规范的选型流程基础之上。科学合理的选型流程不仅能帮助企业避免各种陷阱，有效规避风险，还能大大缩短选型周期，降低成本。由于中小企业业务种类和流程比较简单，企业组织机构的设计比较精炼，而且企业的权力比较集中，ERP选型受到的阻力也比较小。借鉴先前的研究成果，我们设计出如图3-1所示的选型流程。本选型流程分为五个步骤，分两条主线。这五个步骤分别是：计划筹备、内部诊断和外部调查、需求分析和详细调查、论证演示、综合评估。图3－1ERP选型流程计划筹备内部诊断外部调研初步可选方案需求分析详细调查论证演示候选方案最优方案ERP知识培训选型战略生产运作特色企业资源条件供应商预评估ERP市场初查常规管理需求典型用户调查基本可行方案供应商解决方案评估指标体系评估模型选型小组协调管理需求观摩演示供应商回访流程模拟RFI综合评估调查报告项目评估报告测试评估报告供应商深度评估核心管理需求项目建议书RFP在这些步骤中依次得到初步可选方案、基本可行方案、候选方案三个阶段性成果。这些方案集合范围逐步缩小，经过更细粒度的分析和调查，不断剔除较差的方案，最后得到最优方案。选型流程分别从企业内部和ERP软件两条主线展开。3.3中小企业ERP选型流程的过程分析3.3.1计划筹备计划筹备是整个ERP选型的基础和准备性工作，目的就是要对整个ERP选型工作进行全局的统筹规划，这一步要完成三方面的工作：一、确定ERP选型战略中小企业决策层领导决定本企业ERP选型的宗旨和战略，也就是决定整个ERP选型的大方向：是选择经济性最好的ERP系统，还是选择技术上最先进的ERP，还是选择最适合本企业现状的系统，还是同时兼顾其中的几个方面。在各种不同选型战略主导下的选型结果往往差别很大，因此中小企业高层领导必须首先明确本企业ERP选型的战略和宗旨。制定ERP选型战略和宗旨时要充分考虑到本企业的发展模式、企业发展的目标、企业的行业特征、生产运作方式、管理方式和水平、企业的业务流程、企业的基础设施建设、企业的资金周转能力和企业的人力资源水平等多方面的因素。二、成立ERP选型项目小组选型小组应该由企业决策层领导（或主管领导）、各业务部门的主要负责人或者业务骨干、IT人员等相关人员组成。如果中小企业的信息化水平比较低，或者人力资源不够，还需要聘请中立的第三方咨询公司的人员加入到选型小组中来。成立选型小组可以避免ERP选型过程中各部门各自为政德现象，获得选型的向心力，达到对ERP选型统一管理的目的。选型小组成员的职能就是推进本部门ERP选型工作的实施，并在选型的过程中随时解决出现的一些问题。选型小组必须制定选型的总体计划，把各个计划按照职能分解落实到各个小组成员身上。在选型过程中，企业的最高领导者一定要参与，全权负责选型工作，企业信息化作为“一把手工程”，一把手如果不参与ERP选型，选型工作实施起来就会困难重重。因为最高领导可以提供ERP选型需要的关键资源，而且选型过程中企业管理和文化上的变化也需要企业高层领导的支持。另外，最高领导的介入可以表示出领导的重视程度，因为受到重视的东西在中小企业内部实施起来会相对容易。而且一般情况下，中小企业的最高领导者对于自己企业内部的各个环节都是非常熟悉的，所以，最高领导者决定ERP选型的最终意见不会出现太大的偏差。选型小组的成员必须要达到以下两点要求:首先，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力，工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对企业的高层决策层负责。如果核心成员归属于某些部门的话，在开展工作时会优先考虑自己部门的利益或者受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样就会给ERP选型带来一定程度的不必要的管理上的妥协，而给选型带来人为的风险，以牺牲ERP选型的成功率为代价。其次，选型小组的核心成员必须具有必要的承担选型压力的能力。因为在选型的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别是在选型的关键点，如业务流程的重组反面，如果没有坚定的意志，有技巧的释放，转化和协调这些压力，其结果往往是妥协。选型成员必须明确在选型过程中，有些是可以妥协的，有些则是坚决不可妥协的，否则严重的后果将是前功尽弃。三、ERP知识培训请企业IT部门的人员或者外部咨询公司对ERP选型团队和企业各部门的相关人员进行ERP知识培训。进行ERP知识培训主要有两个目的：第一，使整个选型小组的成员理解ERP的原理，对整个ERP的功能和作用有一个全局的认识。如果选型小组和决策人员不理解ERP是很难正确地进行选型的。第二，对企业各部门和各岗位的相关人员灌输ERP的理念，让企业员工至上而下地消除对ERP的恐惧和抵触心里，从而为整个ERP的选型铺平道路。3.3.2内部诊断和外部调研ERP选型流程的第二个步骤就是对中小企业内部情况和ERP市场状况两个方面分别进行初步的调查，对企业内部进行宏观上的选型分析，对企业的选型进行准确的定位。1、企业内部诊断对企业内部的诊断和调查主要获取以下两方面的信息：①本企业内部针对选型可获取的资源主要有哪些？各种资源受到的约束条件有哪些？开展资源调查的目的就是要得到ERP选型的初步预算。因为中小企业财力、人力和技术力量都非常有限，如果选型大大超过企业本身的承受能力可能就会使企业陷入过度信息化的泥淖，甚至导致企业破产。所以企业内部资源调查就是要确保中小企业ERP选型要量力而行。②企业自身的生产管理及运作方式的剖析。第一，要明确企业的行业属性。第二要弄清企业的生产方式和企业现有的业务流程特点。第三要确定企业现有的管理模式和管理水平。因为中小企业往往具有十分鲜明的个性特征，企业的生产运作方式和管理水平的不同往往限制了许多ERP的成功运用。根据对企业内部的诊断和调查确定企业ERP选型的宏观需求。企业内部调查形成的宏观需求以需求信息表（RFI）的形式反映出来。需求信息表必须包括以下内容：☆企业情况概述和管理和技术水平现状☆ERP项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量和需要支持的用户数量☆对ERP预期的功能需求和性能要求☆对供应商和ERP的报价要求（软件许可费用、培训实施费用、运行维护费用等）☆项目的进度要求2、ERP外部市场调查外部调查主要涉及ERP软件和ERP供应商两个方面，包含三方面的内容：①考察国内外各种ERP软件的价格、市场占有率，在中小企业运用的情况如何。②重点分析各ERP软件的优势，主要适合什么行业类型的企业，什么样的生产方式，在管理和技术上有什么要求。在与本企业相仿的企业内部有无成功的先例。③各ERP供应商的信誉、运营状况、实施成功案例、类似项目的成功率、行业成功经验、合作态度、实施力量、实施方法论等方面的情况。重点要关注各ERP供应商的客户群体的满意度。外部调查的结果要以调查报告的形式提交给选型小组。企业可以由选型小组或者在第三方咨询公司的帮助下对目前ERP市场和ERP供应商进行全方位的初步调查；同时要把需求信息（RFI）发给各ERP供应商，让他们提供各项数据反馈给企业。最后形成外部调查报告。确定初步可选方案选型小组对照ERP项目需求信息表（RFI）和外部调查报告，初步淘汰一大批不适合本企业现有条件（资金、技术、管理或者企业行业特征、生产类型等方面）的或者供应商信誉存在问题的一批ERP系统。得到一个范围较小的初步适合本企业个性化特征的ERP系统。这样就可以把注意力集中在那些可行的方案上，大大减少了选型后期的工作量。3.3.3详细调查1、企业内部详细调查企业内部详细调查需要得到以下三个方面的信息：常规业务管理需求、核心管理需求和协调管理需求。①常规业务管理需求企业正常业务流程层面存在的问题和需求，称为常规业务管理需求。常规业务需求也就是中小企业内部各部门的日常性的业务处理要求和企业生产运作流程方面经常发生的、常规化的需求。对于常规业务管理需求，往往是一线的操作人员最清楚，因此，一定要深入了解到基层的每一个岗位，与具体的一线人员探讨，了解他们对问题的看法和建议。在一些关键性的岗位，选型小组的成员甚至要“蹲点”，通过实际操作拿到业务流程层面的第一手资料。对于常规业务需求的获取，特别需要注意的是：很多中小企业和选型小组将业务部门的直接需求拿来作为系统选型的标准，但是这些需求大都是要求减轻本部门业务处理的表层需求，各部门都会站在自身的立场上提需求，所提的需求往往是