第二章工作分析

第二章工作分析第一节岗位分析的含义与程序工作分析是企业人力资源管理体系中的一项援助性工作，而并非主体性工作，这里的援助性是指在日常人力资源管理工作中没有专门负责该项工作的岗位设置，而是一种阶段性投入的工作。但是并不意味着工作分析工作本身不重要，恰恰相反，工作分析是各项人力资源管理工作的一项基础性工作，一个企业是否进行了工作分析及工作分析质量的好坏都对人力资源管理的各环节具有重要的影响。工作分析有广义和狭义之分。广义的工作分析包括组织分析、机构分析和岗位分析三个层次，而狭义的工作分析就是指岗位分析，我们讨论的就是岗位分析。一、什么是岗位分析（一）有关岗位的基本概念岗位分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业等，清晰的界定并准确的把握这些概念的含义是十分重要的，它可以避免许多在执行岗位分析时由于不理解基本概念而出现的错误。1．几个概念的基本含义。具体定义与例子见表2-1。表2-1岗位分析的基本概念概念定义例子任务为了达到某种目的所从事的一系列活动，可以是由一个或多个不可再分解的工作要素组成。工人加工工件打字员打印一份文件销售员拜访一个客户职责一系列相关的任务就可以组成一项职责，它是一个人在本职工作中所承担的若干项任务组成的活动与责任。某编辑部主任多项职责中的一项为定期对编辑部员工进行培训，包括几个任务：设计培训内容编写培训资料选择培训方法实施培训培训反馈职位满足一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集合。这个含义主要表现为三个特征，即一是职位的饱和性；一是该职位上的工作内容可能是同一项，也可能是几个不同职责的集合；三是职位和人是一一对应的。某仓储公司共30人，由于公司小没有单独设立人力资源部门，于是办公室主任的全部职责有三项：本单位的人事调配文书管理日常行政事务岗位一个组织内完全相同的职位构成岗位。这就存在两种可能，一是一个职位就是一个岗位，二是多个职位形成一个岗位，一个岗位上可能是一个人，也可能是多个人。某公司人力资源部经理下属三个岗位：人员招聘与培训员、薪酬与保险员、员工关系与考核员，职责不同，一人一岗。某车辆厂钣金车间有“钣金工”这一岗位，共有162人从事完全相同的工作，都属于这一岗位（续表）概念定义例子工作簇（或一个组织内工作性质相关的一系列岗位就组成了一个工作簇或工作序列。通常一个企业内部可以分为四种工作序列：工作序列）生产序列研发序列管理序列营销序列职业职业是一个跨组织的概念，是指在不同组织、不同时间、从事相似活动的系列工作的总称。如教师是一个职业，但又存在于不同的大学、中学、小学及幼儿园等组织之中。还例如工程师、医生等。在企业实际工作中存在着许多对“岗位”这一概念认识上的误区，经常出现所谓一人身兼数“岗”的状况。在正常的岗位设置下，一般不应长期存在一人多岗的现象，而只存在一人一岗或多人一岗的情况。所谓长期一人多岗事实上是错误地把每项职责理解为一个岗位，从而一个人身兼数“岗”。因为职位有可能是相同的，若一个职位一个职位说明书，也就是一个人对应一个说明书，就会造成不必要的雷同；而一个组织内岗位是绝不相同的，因此，岗位就成为岗位分析的对象，即一个岗位一个说明书。2．相互关系。如图2-1所示，岗位分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。一系列相关的任务组成一项工作职责，满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位，相同的职位又形成了岗位，而相关的一系列岗位又构成工作簇或工作序列。3．岗位分析的含义。岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，就是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。岗位分析的一个标志性结果就是给每一个岗位制定一份翔实而合理的岗位说明书。（二）岗位分析的作用岗位分析在整个人力资源管理体系中处于核心地位，是其他各项人力资源管理工作的基础，如图2-5所示。岗位分析的具体支持作用体现在以下几个方面：1．岗位分析对绩效考核的作用。这一作用主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。2．岗位分析对人员招聘与录用的作用。岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。3．岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用。企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。4．岗位分析对人力资源规划的作用。人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。5．岗位分析对薪酬设计与管理的作用。工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。二、岗位分析中的信息（一）岗位分析所需的信息类型岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。岗位分析信息的主要类型参见表2-1。表2-1岗位分析信息一、工作活动三、工作条件1．工作任务的描述工作任务是如何完成的?为什么要执行这项任务?什么时候执行这项任务?2．与其他工作和设备的关系3．进行工作的程序4．承担这项工作所需要的行为5．动作与工作的要求1．人身工作环境在高温、灰尘和有毒环境中工作工作是在室内还是在户外2．组织的各种有关情况3．社会背景4．工作进度安排5．激励（财务和非财务的）二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施四、对员工的要求1．使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单2．应用上述各项加工处理的材料3．应用上述各项生产的产品4．应用上述各项完成的服务与工作有关的特征要求特定的技能特定的教育和训练背景与工作相关的工作经验身体特征态度资料来源：转引自张一弛编著：《人力资源管理教程》，第33页，北京，北京大学出版社，2003。（二）提供岗位分析信息的主体决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息的工作通常由实际承担工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。1．利用不同主体的顺序。通常的做法是：首先由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会要求主管人员填写问卷，在问卷中列举出其下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改岗位分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。这样，岗位分析活动就需要由人力资源管理专家、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合作完成。2．不同主体的优劣。实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有优缺点，所以应综合利用，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见表2-2。表2-2岗位分析主体的优缺点岗位分析主体优点缺点任职人员对工作最熟悉信息收集的速度快能提高他们对岗位分析结果带来的任何工作改变的接受程度收集信息的标准化程度和工作职责的完整性都比较差如果负担不平均，会引起那些被要求收集工作分析信息的员工的抵触倾向于夸大他们工作的责任和重要性岗位直接主管对所要分析的工作包括它的无形方面具有全面而深入的厂解收集信息的速度较快能较公正的表达意见需要首先对主管人员进行如何开展工作分析的培训对主管人员来说在时间上是一个沉重的负担，进而可能影响信息的客观性外部人力资源管理专家最客观公正，保持信息的一致性所收集信息的专业性和规范性有保证成本太高可能会因对组织的情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面无论是选择收集岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和复杂性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息的人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。三、岗位分析的程序实施岗位分析要计划有步骤地进行，而且在针对不同类型的企业进行分析时，所采用的程序有可能会不同。1．准备和设计阶段。（1）确认岗位分析的主要目的，即确定所取得的工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题。确定岗位分析的目的对于选择分析法、确定分析的规模、信息收集的范围等有重要意义。（2）选择被分析的岗位，即选择有代表性、典型性的岗位还是对全部岗位进行分析。（3）限定所要收集的信息类型、信息来源和收集方法，以节约时间、精力和费用。信息的来源有：工作执行者、管理监督者、顾客、岗位分析人员、相关的岗位分析资料、职业分类辞典信息文件等。选择信息来源应注意：不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；岗位分析人员应站在公正的角度听取不同信息，不要事先存有偏见；使用各种职业信息文件，要结合实际，不可照抄照搬。选择收集信息的方法。即根据所分析企业的实际情况以及各种分析方法的优劣选择适合的分析方法。（4）建立岗位分析小组。分配进行分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。（5）制定岗位分析规范。规范主要包括的内容有：岗位分析的规范用语；岗位分析活动的进度；岗位分析活动的层次；岗位分析活动的经费。当岗位分析活动规模很大时，注意分批分期有阶段地运行。（6）其它必要的准备，如通过宣讲岗位分析活动的目的，求得岗位信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。现代组织的岗位分析活动量很大，一般要提供有关岗位的整体信息，因此准备阶段的工作就非常重要了。2．收集分析阶段。岗位信息的收集、分析、综合阶段是岗位分析的核心阶段。包括以下三个相关的活动：（1）按选定的方法和程序收集信息。（2）整理、审查和分析资料具体来讲，对岗位信息的分析应包括以下内容：who（谁从事此项工作，知识、经验、职业素质等）,what（工作内容与责任）,whom（内外部客户）,why（工作目的）,when（工作时间要求）,where（工作地点环境）,how（工作的程序、规范及所使用的设备、仪器）,howmuch（工资报酬）。6w2h。3、完成阶段（1）结果表达阶段。在此阶段，主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。分析结果的表达形式可以分为两类：一类是岗位说明书，它综合了岗位描述和任职者说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面；另一类是心理图示法，内容侧重于分析任职者的具体特性，这种方式适用