供应链_2

物流师考试大纲一体化供应链的设计供应链实现无缝连接的策略供应链管理的战略价值123A.供应链的战略内涵B.从纵向一体化向供应链一体化的战略转变A.供应链和产品的类型与特征B.供应链的核心企业与约束问题C.供应链中的合作及战略联盟的建立供应链管理的战略价值内容提要供应链管理概念供应链管理意义供应链管理背景123供应链管理现状供应链管理整体解决方案案例分析45供应链管理的战略价值一、供应链管理背景1从霸王别“机”说开去“2001年1月，瑞典爱立信手机宣布不再经营手机生产业务，而是将其外包给新加坡手机生产商伟创力公司。”——爱立信与手机并没有说“Bye-bye”每部手机的价值链都由7部分组成，包括研发、设计、生产、供应、营销、销售和售后服务。爱立信只是将其中的生产和供应两个环节外包出去，其余重要环节仍由爱立信亲力亲为。什么是外包(Outsourcing)？是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，将其非核心业务转由这些资源完成，企业只致力于其核心竞争力的开发，从而达到降低成本、提高效率、增强对环境应变能力的一种管理方式。外包是物流与供应链管理的动力源泉！外包深层解析——管理模式转变企业为什么选择外包大量生产模式福特的大量生产系统机械化并行单元流水线管理简化泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力对大量生产方式的总结大量生产总结优点低成本高产量简化管理提高质量缺点非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加传统管理模式的主要特征•市场环境特征：以规模化需求和区域性卖方市场为主•生产方式特征：少品种大批量生产，刚性专用流水线•管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多•管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主•竞争模式：以规模求效益•资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备，劳动的特点是简单重复劳动•信息特征和系统特征：静态开环相对封闭的刚性系统•企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式纵向一体化在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自治”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“纵向一体化”管理模式的弊端•增加企业投资负担•承担丧失市场时机的风险•迫使企业从事不擅长的业务活动•在每个业务领域都直接面临众多竞争对手•增大企业的行业风险•电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变企业所处环境变化·信息技术、网络通信技术和交通技术的发展，以及世界贸易一体化的趋势，使市场竞争呈现全球化的态势，不断涌现的新产品和新企业使市场竞争日趋激烈。·社会对产品的需求趋于多样化、个性化和动态化。产品品种不断增加，批量不断缩小，生命周期越来越短，顺应客户爱好（也称客户化或定制）、多品种中小批量生产已成为生产方式的主流。企业所处环境变化·市场对企业的要求从原来的对质量、成本的要求演变为现在的对时间（Time）、质量(Quality)、成本(Cost)、创新(Innovation)和服务(Service)等诸多方面的要求，而且这些要求的内涵也在不断的变化。时间已成为竞争力的第一要素，能否在最短的时间内开发出最新的产品，并以最快的速度推向市场，是赢得市场竞争的关键。·可持续发展的理念及对生态环境方面的关注，使人们在生产过程和消费过程中更注意生态和环境方面的相容性和友善性，综合考虑产品的环境影响与资源效率已成潮流。企业所处环境变化·人们对劳动环境、劳动内容和自身主动地位的要求不断提高，人们希望逐步摆脱在生产过程中的被动地位，在发挥主动创造性的工作中享受乐趣。·微电子、新材料和集成技术的进展，使产品结构发生了革命性的变化，机电一体化、模块化已成为产品的发展趋势。计算机和网络技术的飞速发展，也深刻影响着产品的设计过程、制造过程、行销及售后服务过程，并改变着产品的结构和功能。管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向敏捷网络化制造转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成一种“横向一体化”管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。供应链管理—横向一体化的代表借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理的战略价值二、供应链管理概念1横向一体化——外包——供应链供应链（SupplyChain）是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供应链的概念供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产成品（包括中间产品和产成品），并把产品送达最终顾客。供应链越来越复杂供应链管理的定义供应链管理（SupplyChainManagement）为满足客户需要的服务水准，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道进行整体管理和优化。供应链管理的发展历程第一阶段：萌芽阶段（1980—1989）美国管理学家Stevens在1989年提出SCM的概念。认为SCM是一种集成的思想，包括企业内部集成和企业外部集成，供应链成员间合作非常重要。第二阶段：初步形成阶段（1990—1995）供应链成员间存在利益冲突，导致SCM绩效不高；信息不能在供应链成员间有效共享成为企业提高竞争力的障碍。第三阶段：建立合作伙伴关系（1996—至今）前一时期提出“协调供应链”，主张各合作公司之间一致“协调对外”。之后又强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程。SCM概念剖析——拓扑结构型定义静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争供应商制造商分销商顾客企业竞争→供应链竞争供应链的“强度”上海通用与海尔供应商管理做法对比SCM概念剖析——运行机制型定义动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学信息流物流供应商生产车间分销体系客户零售商商流与资金流供应链及供应链管理的特征复杂性。供应链网链结构上各节点企业组成的跨度（层次）不同，即供应链往往由多个、多类型甚至多国企业组成，所以供应链结构模式比一般单个企业的模式更为复杂。动态性。因企业战略和适应市场需求变化的需要，供应链网链结构上各节点企业要不断更新，从而使供应链具有明显的动态性。面向用户需求。不仅供应链的形成和重组是基于市场需求的，而且在供应链运作过程中，用户的需求拉动也是供应链中信息流、产品/服务流、资金运作的驱动源。交叉性。供应链节点企业可以同时是多个供应链的成员，众多供应链形成交叉结构，从而增加了供应链协调管理的难度。供应链管理的管理思想–强调核心竞争力–资源外用(Outsourcing)–合作性竞争–以顾客满意度为目标的服务化管理–物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成–借助信息技术实现管理目标–延迟制造(Postponement)原则–更加关注物流企业的参与–缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链管理倡导的理念•从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理•从职能管理转向过程管理•从产品管理转向顾客管理•从企业间交易性管理转向关系性管理•从物质管理转向信息管理•从零和竞争转向多赢竞争•从实有资源管理转向虚拟资源管理•从简单的多元化经营转向核心竞争力管理供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计产品制造CRM信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B供应链管理与其它先进管理模式SCM销售公司制造部物资供应公司主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPII/ERPDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储、配送供应链SRMMRP-MRPII–ERP-SCM功能扩展MRPMRPIIERPSCM70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务供应链管理与物流管理实物分销PhysicalDistribution物流Logistics供应链SupplyChain供应链管理的研究是从物流管理研究开始的…1915年美国阿奇萧《市场流通若干问题》二站时期，美国军队建立后勤（Logistics）理论1956年日本引入“物的流通”1989年局部性研究整体性、集成性研究供应链管理是物流管理的延伸物流管理有狭义和广义两方面的含义：狭义的物流管理——指物资的采购、运输、配送、贮备等活动，是企业之间的物资流通活动。广义的物流管理——包括从原材料到产品整个生产过程的物料转化过程，即供应链管理。供应链管理是物流管理的延伸——供应链是物流发展到集约化阶段的产物。SCM通过综合从供应者到消费者的供应链运作，使物流达到最优化。企业追求的是全面的系统的综合的效果，而不是单一的、孤立的、片面的观点。供应链管理是物流管理的延伸物流贯穿于整个供应链。供应链实质包含“供”与“需”两方面，每一个环节都存在“供应”和“需求”关系，可以理解为“供需链”。而物流是连接“供应方”和“需求方”的纽带，供应链可以认为是“物流链”。供应链强调的是系统的整合和优化。供应链管理实际上是把物流和企业全部活动（如生产制造活动等）作为一个统一的过程来管理，通过与供应链中的上游、下游企业的整合，形成先进的物流系统。作为一种战略概念，供应链也是一种产品，而且是可增值的产品。供应链是物流系统的充分延伸，是产品与信息从原材料到最终消费者之间的增值服务。目标不仅是降低成本，更重要的是提供用户期望以外的增值服务。各种物料从采购到制造到分销，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。供应链管理的战略价值三、供应链管理意义1牛鞭效应时间来源:TomMcGuffry,ElectronicComme