第五章人力资源战略的制定与选择(张宝生)

第5章人力资源战略的制定与选择张宝生案例：W总的分析还只是停留在表面的层次上，只看到了一些迫切需要解决的问题。没有抓住问题的根源和实质。公司的问题症结在于没有明确的企业战略，同时内部的产权关系没有理顺。从人力资源管理角度应着重作好人力资源战略和规划，以及配套的人力资源政策。对于企业来讲，最重要的任务是明确战略目标，然后是对战略目标的分解而不能把企业的命运寄托在W总的临时决策上。5.1人力资源战略人力资源战略是企业总体战略的重要组成部分，人力资源规划是人力资源战略的细化和具体化，规划工作从始至终都要贯彻战略的理念和意图，规划是为战略服务的。战略是规划得以制定的和实施的依据，因此，制定具体的人力资源规划必须首先确定企业的人力资源战略，企业的人力资源战略成为整个规划制定环节中的关键，由此可说人力资源战略是人力资源规划的重要组成部分。5.1.1人力资源战略的概念和本质特征人力资源战略广义是指对人力资源发展带有引导和约束作用的总体性谋划。人力资源战略狭义是指实现人力资源发展宗旨和目标的计划和方法人力资源战略的本质特征：1．全局性2．长期性3．重点性4．层次性5．发展性6．指导性7．适应性8．稳定性5.1.2人力资源战略的制定过程人力资源战略的制定过程包括三个环节，即阐明宗旨、确认目标和选择战略人力资源发展战略目标还可以按照层次分成总体战略目标、子战略目标和具体操作目标（1）阐明宗旨。宗旨是人力资源战略管理的使命。确定人力资源战略管理的宗旨主要是依据企业的人力资源内外部环境的实际需要，客观地进行定位，以确保企业总体战略发展目标的实现。确定人力资源战略管理的宗旨，必须把人力资源战略管理的性质、特点和目的阐述清楚。（2）确认目标。人力资源战略的目标也称为人力资源发展战略目标，它是人力资源战略管理宗旨的具体化。人力资源发展战略目标的确认包括目标内容、目标实现期限和目标实现的衡量标准。（3）战略选择。所谓人力资源战略的选择，就是在对人力资源战略因素分析的基础上，采用科学的分析方法选出各种可行的备选战略方案，通过对这些备选方案的优劣进行比较和评价，最后确定一项相对适宜的人力资源战略。5.2人力资源战略模式和类型5.2.1人力资源战略模式和形态1.人力资源战略模式人力资源战略模式，即人们平常所说的人力资源发展模式，指的就是人力资源战略的模型样式，它是从战略的高度对人力资源发展格局的一种客观描述。人力资源战略模式有两种形态，一种形态是现实存在的，另一种形态是非现实存在的。2．两种形态人力资源战略模式的关系未实现的战略实施的战略实现的战略自发的战略5.2.2人力资源战略的类型1.根据人力资源获取的来源渠道不同可以分为外部获取战略、内部获取战略和混合获取战略。（1）外部获取战略：组织人力资源完全依靠外部市场获得。优点：提高有吸引力的高薪酬吸引劳动力市场的员工进入组织，能够吸纳大量优秀的各方面人才，使员工队伍更加优良，进而加强了企业的创造力，减少了培训等方面的费用。缺点：由于员工与组织之间是一种纯粹的利益关系，相互之间权利和义务主要是依靠合同确立的，因此会产生明显的弊端，如员工对组织缺乏认同感、员工的流动率会比较高、队伍相对较不稳定、员工文化差异大、观念冲突多和增加协调成本等。采用原则：组织所在地的劳动力市场相对较发达，可以随时在市场上招到需要的人；组织要加强制度管理，尽量实行标准化的管理，较少组织活动对员工的依赖，并将工作规范作为招聘的主要依据。（2）内部获取战略：组织人员大部分是从组织内部获取。优点：通过福利、培训等方式加强员工的组织归属感，通过培养来提高组织凝聚力，进而提高组织竞争力。组织的人力资源队伍相对稳定，内部沟通相对顺畅。缺点：组织在员工身上的投资幅度大、工作规范不严格，员工的流动率低，组织创新能力不强。采用原则：适用于对团队合作程度要求较高，组织文化氛围浓重，并能够影响员工的行为。招聘时应重视申请人的培养潜力。（3）混合获取战略：组织的员工通过外部市场和组织内部相结合的方式获得。通过综合外部获得人力资源和内部培养两种方式的优缺点，对组织的不同类型人员运用不同的获取方式，进而达到人力资源获取的最优。对于中高层管理人员的组织认同感要求较高，对这些岗位考虑使用内部获取战略；对于研发设计人员的创造性要求较高，则考虑使用外部获取战略。采用原则：适用于规模较大、部门较多的组织，对不同的人员进行不同的管理方法。2.根据对人力资源的使用和培养方式的不同可以分为低成本战略、高投入战略和混合战略。（1）低成本战略：尽量地降低组织使用员工的成本。特点：以组织利益最大化为最终目标，最大限度的降低人力资源管理的成本。除了对员工进行简单的基本操作训练之外，很少有额外的培训投入，对员工的考核主要是针对工作结果而得出。对员工的考核主要是针对工作结果而得出。员工与组织的关系是单纯的契约关系，员工对组织的认同感不高，因此人员流动率较高。采用原则：适用于标准化程度高和以低成本优势为核心的竞争力的组织。要求组织所在地的劳动力市场相对发达，组织不会因为人力资源的流失影响到组织的正常活动；企业产品更新速度不是太快，创新能力要求不高。（2）高投入战略:在人员使用和培训方面投入较大的人力资源战略。特点：通过加大对员工的投资，增加人力资本总量进而提高组织效率，依靠员工的成长带动组织的发展。组织关注员工的成长，从招聘开始就投入大量人力和物力，因此人员的流动率相对较低，认同感和忠诚度较高。对员工的考核是结合过程和结果共同进行考核。采用原则：以团队精神、创造力和凝聚力等因素作为核心竞争力的组织。企业产品具有更新快、创新性较高、技术领先的特点；组织具有崇尚合作和分权化的特点。（3）混合战略：混合使用低成本战略和高投入战略。特点：通过对不同的员工使用不同的战略，优化组织的人力资源配置。对研发人员采取高投入战略，对从事简单操作的工人则实施低成本战略。采用原则：适用于规模较大、员工数量较多、只能划分明确的组织。要求组织的人力资源管理能力较强，否则会造成人力资源管理的混乱。3.根据企业对人员流动的态度不同可以分为不留人战略、培养留人战略和诱导留人战略。（1）不留人战略：不会努力采取措施用来留住人才的人力资源战略。特点：为了最大幅度地降低人力资源管理成本，组织与员工之间是临时契约关系，组织对员工投入只是体现在发放行业平均水平的薪酬上，而用于培训的费用极少。采用原则：组织位于劳动力供给充足的地区，具有对员工依赖度低、机械式的组织结构、生产制度严格、产品技术含量不高而通用性强的特点。（2）培养留人战略：通过给员工提供量身定做的相关培训来吸引和留住员工。特点：通过对员工个人提供有针对性的培训和良好的发展机会来提高员工的技能水平和组织的工作效率，进而留住优秀的员工。高度重视员工的培训和开发，在招聘时，组织会更注重员工的潜力而不仅是技能，由于培训的投入大，薪酬上可能会略低于市场平均水平。采用原则：适用于资金实力相对不强和处于成长期的企业，这类组织通常具有高度创新意识、产品更新速度较快的特点，由于尚未或正在形成企业核心技术，因此迫切要求加快员工的知识更新速度，并可以为员工提供更多的锻炼和成长的机会。（3）诱导留人战略：通过高于市场平均水平的薪酬来留住优秀人才，达到保持和增加组织核心竞争力的目的。特点：组织对员工的投入主要体现在高薪酬上，培训方面的投入基本没有。采用原则：适用于组织内部高级管理人员和掌握关键技术的员工缺乏，而且技术的可替代性差，对关键员工的依赖较大，没有良好的企业文化和团队精神，只能依靠高薪才能留住核心人才。5.3人力资源战略目标将人力资源部的战略展望和前进方向转化为更具体的活动目标，将人力资源各项发展目标写进人力资源战略中，就形成了各项人力资源战略目标。既是人力资源战略构成的基本内容，也是人力资源工作需要遵循的工作指针，还是通过一定时期的努力所要达到的结果和期望。5.3.1人力资源战略目标的作用人力资源战略目标的作用主要表现在四个方面：在战略体系中的作用：其它因素服务和服从于在战略制定过程中的作用：基本依据和出发点在战略实施过程中的作用：指导原则、引领在战略控制过程中的作用：评价和检验标准、衡量标尺5.3.2人力资源战略目标的特征科学的人力资源战略目标应该具有六个方面的特性，即明确性、现实性、激励性、可接受性、可操作性和可检验性。（1）明确性。人力资源战略目标的表述必须明白无误。（2）现实性。人力资源战略目标必须从实际出发，实事求是。（3）激励性。人力资源战略目标的制定要适当。要在人们努力程度可以达到的范围之内。（4）可接受性。人力资源战略目标要得到全体人员的认可和接受。（5）可操作性。人力资源战略本身就要便于按层次、系统和时间阶段分解，能够转化为具体的可操作的目标和计划。（6）可检验性。人力资源战略目标应该是可以检验的。5.4人力资源战略的选择5.4.1人力资源战略选择的程序人力资源战略的选择在程序上分为四个步骤：一是战略因素分析，二是战略组合，三是战略评估，四是战略决策。5.4.2人力资源战略选择的方法1．战略因素分析方法战略因素的分析包括三个方面，即内部条件因素分析、外部环境因素分析和行业竞争因素分析。2．战略组合分析方法战略组合的分析方法通常采用SWOT组合法和IE组合法。3．战略方案的评估方法评估，就是对各种备选战略方案进行价值判定，为最终的战略决策提供依据。战略方案评估的内容通常包括四个方面的内容，即可靠性、可匹配性、可接受性和可行性。4．战略决策方法战略决策最流行的制定分析法是QSPM模型法，即战略计划的数量模型法。5.5与企业发展相匹配的人力资源战略企业由于其所采取的总体战略、竞争战略、行业技术特点以及所处生命周期的不同阶段都有所差异，在制定人力资源战略时要综合考虑上述条件，力求达到与企业的发展模式相匹配，制定出个性化的符合企业自身特点的人力资源战略。5.5.1与公司战略相匹配的人力资源战略选择公司战略是立足于全局的整体策略，是对企业总体的行动路线和发展方向的规划，主要是回答组织是继续扩张、维持还是收缩的这类重大全局性问题。公司战略决定了企业的总体发展目标和方向，也就决定了公司内部的发展目标，因此也决定着人力资源战略的发展方向和目标。1．基于稳定型战略的人力资源战略选择含义：立足于把各种资源分配和经营状况维持在目前的状态和水平上的战略。采用条件：所处的外部环境较为稳定，企业本身是成功的；企业经过一阵激烈的增长或收缩之后，采取稳定型的战略有利于休养生息，等待机会。特点：人力资源战略的目标是谋求人力资源活动的稳定运行，不会出现大量的裁员和招新行动，企业成长机会有限，给予员工的发展和锻炼的机会也很少，可能会导致部分员工的离职。人力资源战略：重点是保留住公司核心员工、维持公司人员的稳定，从留人的角度选择；如公司的生产活动对员工依赖度低，完全可以选择不留人战略，以节约开支，维持现有生产水平。2．基于收缩型战略的人力资源战略选择含义：企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，以摆脱目前或将要出现的困境，等待状况好转时机成熟时东山再起。采用条件：企业以前的战略失败，而要立刻采取新的扩张战略缺乏应有的资源；企业市场占有率下降、利润率低，却又无力扭转局势；环境中存在巨大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这些威胁；企业打算从本行业撤出，通过采取紧缩战略，调整资源准备进入新行业。特点：企业经营范围或领域缩小，也可能完全退出某些经营领域。企业要对组织结构以及经营管理程序进行重新选择，以降低运营成本，人力资源战略中降薪和裁员是通行的做法。人力资源战略重点：规划和实施好员工的解雇工作（人员计划、方式、再安置问题）以及对剩余员工的管理工作（增强员工工作安全感、提高士气）。3.基于扩张型战略的人力资源战略选择含义：企业扩大经营领域的规模，或向新的经营领域拓展的战略。特点：扩大或开辟新的经营领域。实现途径内部途径：开发新产品、开辟新销售渠道、增加市场份额外部途径：收购其他企业、创办合资企业采用原因：扩张能使企业获得社会效益；获得规模经济的效益，增强企业的市场竞争地位，新的机会与企业内部优势相