第五章企业发展战略与竞争战略

第五章企业发展战略与竞争战略——善战者，求之于势，不择于人内容提要战略与企业战略企业发展战略与竞争战略不同市场地位企业的战略5.1战略与企业战略企业战略的含义•“战略”（strategy）源于希腊文，其原意是“将军的艺术”。“战略”最早用于研究战争，我国的《孙子兵法》就是研究军事战略的杰出论著。•目前，战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。在当今如“战场”般的商场中，企业战略即指企业带有全局性和决定全局的计谋。•按照菲利普.科特勒的观点，企业的战略规划（StrategicPlaning）是这样一种管理过程，及企业的最高管理层通过规划企业的任务、目标及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化着的市场营销环境之间保持和加强战略适应性的过程。企业战略的特点•长远性•全局性•指导性•客观性•广泛性企业战略的重要性（1）生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。（2）竞争机制的加强要求企业进行战略规划（3）消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划（4）企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用5.2企业发展战略与竞争战略——发展战略可供企业选择的发展战略有以下三种：•密集性增长•一体化增长•多角化增长密集性增长指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及市场占有率，常常在企业现有产品和现有市场还有发展潜力下采用。Ⅰ市场渗透Ⅱ产品开发Ⅲ市场开发Ⅳ多角化经营现有产品新产品现有市场新市场一体化发展战略当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采用“一体化增长”策略（1）后向一体化，即企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。（2）前向一体化，即企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的产品。（3）水平一体化，也叫横向一体化，多角化发展战略也称为多角化经营、多元化、多样化增长，即企业尽量增加经营的产品种类和品种，使自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充分利用，且减少风险，提高整体效益。多样化经营具体做法主要有：（1）同心多角化，也叫关联多角化。指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。（2）水平多角化，也称横向多角化。指企业仍面向过去的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。（3）复合多角化，也叫集团多样化，指企业通过购买、兼并、合资或者内部投资等方式，扩大经营领域，增加与企业现有的产品或服务大不相同的产品或服务。5.2企业发展战略与竞争战略——企业竞争战略在市场经济条件下，企业之间的竞争战略主要为：•价格竞争•非价格竞争价格竞争——成本优势战略•价格竞争是生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。•传统的观念认为，企业经营管理的中心任务是提高生产效率和降低生产经营成本，市场竞争的法宝是以最低的价格占领最大的市场份额。•作为企业市场竞争的基本形式，价格竞争战略有着不可替代的促进产业升级、排挤低效率的竞争者的作用，但也可能引起企业所不愿意得到的结果，即轮番降价造成的‘‘价格战’’。•价格战会造成企业利润率的普遍下降，使企业正常的生产经营难以为继，在一定的时间和范围内会影响企业的研究开发与创新。为了避免恶性竞争的价格战可能带来的副作用，越来越多的企业寻求通过非价格竞争战略进行市场竞争。非价格竞争非价格竞争是通过产品差异化进行的竞争。非价格竞争战略种类很多，只要是不属于价格竞争战略的，都可以纳入非价格竞争战略的范畴。（1）高质量竞争战略（2）差异优势竞争战略（3）集中优势竞争战略5.3不同市场地位企业的战略•在进行市场分析的基础上，企业必须明确自己在同行业竞争中所处的地位，结合本企业的战略目标、资源和环境，以及本企业在目标市场的预期地位，制定正确的市场竞争战略。•根据企业在市场上的竞争地位的不同，企业的市场竞争定位可以分为四种类型：1、市场领先者2、市场挑战者3、市场跟随者4、市场补缺者市场领先者的战略•市场领先者是指行业中同类产品市场占有率最高的企业。绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。•如美国汽车行业中的通用汽车公司、电子计算机软件行业中的微软公司、摄像胶片行业中的柯达公司、软性饮料行业中的可口可乐公司、推土机制造业中的卡特比勒公司、剃须刀市场中的吉列公司以及快餐业中的麦当劳公司和商业零售业中的沃尔玛。•领先者通常采取的战略主要有：1、扩大市场需求总量2、保持原有市场占有率3、设法在原有的基础上提高市场占有率。扩大市场需求总量战略（1）发现新的购买者和使用者（2）开辟产品的新用途（3）增加产品的使用量案例：1、美国强生公司婴儿洗发香波的扩展，是不断发现新的使用者的成功范例。当美国的出生率下降时，强生公司将目光转移到老年人身上，决定向成年人发起一个广告攻势。结果在不长的时间里，强生便成为洗发香波中的领先品牌。2、美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认的成功范例。保持市场占有率战略（1）阵地防御（2）侧翼防御（3）先发防御（4）反攻防御（5）运动防御（6）收缩防御提高市场占有率这是市场领先者设法通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身的成长和领先地位。案例1：美国的通用电气公司因为其在计算机和空调市场上的占有率达不到领先者的程度，便决定放弃这两项业务。IBM公司为了恢复其市场占有率，在3个多月的时间里投入了1亿元来扩大其OS/2WARP的市场占有率；在新加坡市场上，它同电脑制造商签订协议，在电脑上预装这种软件，从而使其市场占有率增加了一倍。案例2：上个世纪90年代中期，我国电视机制造企业经历了一场市场占有率争夺战，以康佳、长虹等为首的几家大企业通过努力扩大其市场占有率达到了两个目的，一是挤垮了国内中小制造者；二是直接导致进口彩电的市场占有率降到了20％以内。市场挑战者的战略市场挑战者是指那些在市场上处于第二位的企业。市场挑战者实施战略的过程：1、确定战略目标和挑战对象2、选择进攻战略1、确定战略目标和挑战对象一般来说来，挑战者可在下列情况中选择其一：（1）攻击市场领先者（2）攻击其他挑战者或追随者（3）攻击地区性的小企业2、选择进攻战略明确了战略目标和进攻对象之后，挑战者需要考虑的是采取什么进攻战略。有五种战略可供挑战者选择：（1）正面进攻（2）侧翼进攻（3）围堵进攻（4）迂回进攻（5）游击进攻市场追随者的战略•市场追随者是指处于市场第三甚至更次地位的企业。风险和实力的限制使绝大多数企业不是热衷于采用挑战者战略，而是更愿意采用市场跟随者战略。•常用的跟随战略：1、紧密跟随战略2、距离跟随战略3、选择跟随与战略市场补缺者的战略•所谓市场补缺者，就是指精心服务于总体市场中的某个细分市场，避开与主导地位的企业竞争，只是发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。•每个行业中几乎都有些占据着市场“边角”的小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略或不屑一顾的某些细分小部分，拾遗补缺，在市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业之间的夹缝中求得生存和发展。1、补缺基点的特征一个最佳的“补缺基点”应具有以下特征：（1）有足够的市场潜能和购买力（2）利润有增长的潜力（3）对主要竞争者不具有吸引力（4）企业具有占据该补缺基点所必须的资源和能力（5）企业已有的信誉足以对抗竞争者2、市场补缺者的具体战略作为市场补缺者，企业往往从自己的优点或专长出发，根据不同的分类进行专业化营销。（1）企业根据顾客的分类进行专业化营销，如根据顾客的规模、性质、行业、地域等标志分类进行专业化营销（2）根据产品的分类进行专业化营销，如根据产品的档次、质量、价位产品线及产品项目的特点，产品属于中间产品还是最终产品等进行专业化营销；（3）根据服务项目、配送渠道乃至顾客的订单进行专业化营销。