第五讲 组织与组织的关系

第五讲组织与组织李金波北京大学光华管理学院课程概要组织与组织关系分析框架产业经济学对组织关系的分析什么是大企业？案例：凯雷收购徐工组织间关系分析框架企业与企业上游企业下游企业同行业关联行业、关联企业企业与其他组织的关系企业与家庭企业与政府企业与工会企业与银行等金融机构企业与高校五力分析进入障碍规模经济、销售渠道、产品差异、成本优势、品牌、政府政策等替代威胁替代品的价格特征；成本转移买方对替代品的偏好供应商的地位原材料的独特性供应商的成本向产销企业的转移原材料有无替代品供应商的集中程度批量对供应商的影响采购总成本对价值链的影响原材料成本或差异的影响行业中上下游企业的联合对其他企业的威胁客户地位讨价还价的能力价格敏感度新进入者供应商客户替代品竞争对手产业经济学的基本模型横向竞争的基本模型：产量竞争的古诺模型价格竞争的伯川德模型差异化竞争的豪泰林模型动态竞争的斯塔尔伯格模型同业合谋的基本模型：维持价格联盟的条件纵向整合：Integrationoroutsourcing?CoaseWilliamsonincompletecontracttheory声誉和关系合同理论古诺模型Cournot，1838参与人：企业1和企业2战略：选择产量约束：成本函数需求函数目标：利润最大化0,iq()iiiCqqc12()Paqq11111211()()PqCqaqqqqc22221222()()PqCqaqqqqc211()2qaqc121()2qaqc121()3qqac21122121(,)(,)()9qqqqac垄断企业的最优产量：max()QQaQc*1212()()23Qacqqac2212()()49macac1q2q1q2q伯川德模型价格竞争同种技术、生产同种产品、同一个目标市场市场上只有这两家企业假设成本函数均为：市场需求函数：如果企业i的定价低于企业j，那么企业i将获得全部的市场份额，所面临的需求函数就是市场的需求函数；如果企业i的定价高于企业j，那么它就将失去全部的市场。最优的定价策略将是()iiiCqqcPaqpc豪泰林价格竞争模型不同于BertrandModel,Hotelling模型中产品是异质的：产品在物质性能上是相同的，但在空间位置上有差异；消费者支付交通成本假设有一个长度为1的线性城市，消费者均匀地分布在[0，1]的区间里，分布密度为1。假设有两个商店，分别位于城市的两端，商店1在x=0，商店2在x=1，出售物质性能相同的产品。每个商店提供单位产品的成本是c消费者购买商品的旅行成本与离商店的距离成比例，单位距离的成本为t.每个消费者具有单位需求，即要么消费1个单位的商品，要么消费0个单位。消费者从消费中得到的消费剩余是s豪泰林模型2含义：差异越大，价格越高，利润也越高当交通成本为零，即差异为零，模型即变为BertrandModel.差异化竞争战略的注脚斯塔克尔伯格模型Stackelberg,1934动态产量竞争模型企业1首先选择产量q1≥0；企业2观测到q1，然后选择自己的产量q2.假定需求函数为：p(Q)=a-q1-q2;两个企业都有相同的不变单位成本c≥0先考虑企业2的选择：给定企业1的产量，企业2选择产量21222()aqqqqc211()2qaqc企业1预期到企业2将选择这种产量对策，企业1将会根据上式做出产量决策：111121max(())qqaqqqc解得：11()2qac21()4qac与古诺均衡解作比较产量竞争与先动优势价格竞争与后动优势合谋寡头之间会形成合谋，以谋取高额利润。比如，古诺模型中两个寡头企业进行产量合谋，每个企业生产一半的垄断产量：1()4qac从而分享垄断利润：2212()()49macac合谋讨论：1、合谋成立需要哪些条件？多期互动或者具备对背离合谋协议的惩罚措施，这种措施要可信、可怕易于双方的彼此监督，比如暗中削价行为；参与人数与合谋2、2000年彩电价格战与价格联盟从1988年长虹主动降价开始，至今中国彩电业已经经历了数轮价格战，而且激烈程度一次甚过一次，据说，彩电行业的平均利润水平已经降至3％。2000年6月9日召开了“中国彩电企业峰会”.“中国彩电企业峰会”于6月9日在深圳召开，参加企业包括康佳、TCL、海信、创维、厦华、乐华、金星、熊猫、西湖9家业内骨干企业。据称，他们的市场份额占到了70％左右，会议决定实行彩电企业价格同盟，并加强行业自律，制定一个时期各类彩电产品的最低限价；组成联合巡视小组，监督各企业对已达成共识的价格遵守情况。之后几天从各地反馈的信息看，彩电的价格同盟并没有取得厂家们预期的效果。商家响应者寥寥，消费者并没有“买涨不买落”，整个市场平平静静，如同没有这回事一般。6月9日彩电价格联盟形成之后，彩电价格并没有明显回升，各大商场出于自身利益考虑，并不理睬价格联盟的限价规定。而且，全国最大的彩电生产企业长虹集团也没有参加价格联盟。价格联盟内部也是矛盾重重，金星彩电和西湖彩电并没有执行限价政策，其他企业也有机会主义行为。长虹彩电6月14日在‘峰会”企业一片提价声中，毅然将出厂价降低2％。2000年8月11日康佳突施杀手，宣布全面降价20%;当日深夜，“老大”长虹积极迎战“开闸放水”降价35%，最多下降3000元。至此，近几年来彩电行业最大规模的价格战终于爆发。彩电价格战1彩电开始“跳水大战”ＴＣＬ、康佳、长虹、乐华等彩电在广州各大商场打起了肉搏战。其中，“乐华”多款３４英寸彩电分别以３９８０元、３６８０元亮相，其中一款２９英寸纯平还以３４８０元的超低价打穿目前行业最低价；“长虹”在价格上“裂开一道口子”后便一发不可收拾，其中长虹２９英寸彩电首次在广州跌破２０００元，其２９Ａ１８直角平面彩电从２３００元跌至１９８０元。ＴＣＬ也不甘示弱，其最大的降幅达１５００元一台。令人关注的是，日立等洋彩电也加入了降价队伍。一些如松下、日立、NEC等洋彩电也加入这场战役，从而使彩电大战变成“国际大战”，也预示着彩电战正向纵深、超规模甚至无法预知的方向发展。据报道，当时上海永乐公司所属的一些商场纷纷限量推出仅售2577元的松下2966型彩电，国通电器则推出售价2990元的夏普29英寸超平彩电。在北京，大中电器商城29英寸日立纯平彩电售价3799元，在南京、成都等地，洋彩电的降价均掀起了抢购潮。价格战使国内企业必须直对“重新革命”的命运诘问。彩电价格战2长虹没有参加,外资品牌没有参加,其他参与人如下游分销商的激励没有考虑联盟的协议没有约束力:1997年夏，影碟机企业也曾有过一个“限价”的圆桌会议。当时，影碟机各路诸侯多属“草莽”，大家说归说，做归做，何论什么规矩？会议刚一散场，一个更大规模的降价大战旋即展开。当年年底，不相信“一盘散沙”的影碟机企业再试集体抵制中央电视台广告招标，有人当场拿出5000万元支票，提建议让大家立誓，说谁违约，谁就把5000万元交给中间人。但第二天，大家为一个“标王”争得头破血流。为生存而斗争,没有长期合作的激励;家电行业特别是彩电行业，是目前市场经济中走在最前面的行业，它对市场的敏感度远远超过其它产业。在发展初始其间，由于这一行业的利润率比较大，带来了中国家电行业对行业的控制和整个大趋势没有一个比较明确的严格制度规范，造成目前的一种痛苦现实：大家盲目开足马力生产，形成目前年产4000万台、实际需求仅2500万台的供大于求的局面。在1997年供小于求的情况下，市场中存在理想的利润空白，但到1998年底就差距还步缩直到平衡，乃至1999年供严重大于求，这种情况，已经预式这一轮彩电价格战注定要爆发，而且非打不可，只是早和晚的问题。参与者太多,无法对协议的执行进行有效的监督;法庭无法执行此类合同.价格战的后果是重新洗牌.优胜劣汰.为什么价格联盟不起作用?纵向一体化与产权Coase的企业理论Williamson的交易成本理论有限理性资产专用性机会主义GrossmanandHart(1986)不完备合同理论专用性投资合同不完备:不可描述的变量不可预见的可能性不可执行(可观察不可证实)事后再谈判与套牢问题产权的重要性声誉和关系合同理论声誉理论：声誉或者品牌有什么用？为什么需要声誉?基本原理：多期重复博弈，以未来的收益约束现在的行为关系合同理论现代社会分工日益深化企业不可能生产所需的所有产品企业对投入品的要求却在提高，比如Just-in-time体制要求供货及时；供应数量、价格相对稳定；质量要有保证，等等上下游之间有必要建立长期合同，建立战略联盟，实现长期合作战略联盟：定义从经济学角度来看，交易费用理论把战略联盟看作是介于市场和一体化组织之间的形式。从管理学角度出发，Teece(1992)把战略联盟定义为：两个或更多的合作伙伴，共同承诺为了实现一个共同的目标，汇集它们的资源和协调它们的行动。也有人把战略并购也作为战略联盟的形式，将兼并(Merger)和收购(Acquisition)称为结构性的战略联盟，而将组织间的其他合作方式称为非结构性的联盟，例如，合资、参股、合作研发、许可证、协议等等形式(Chanolmsted&Jamison，2001)。战略联盟普遍接受的定义：企业为了突破自身资源与能力的缺陷,充分利用外部资源和能力,达到扩展新市场、研发新产品、增长新知识等战略目的而寻求适当的伙伴,通过一定形式的契约实现优势互补、风险共担、利益共享的网络组织,是介于市场与科层组织之间的一种组织机制。战略联盟：时代背景经济全球化，竞争日趋激烈随着世界经济的一体化,企业尤其是跨国企业的竞争日益激烈,无论是竞争的强度、方式、手段和策略,还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争力,优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构,纷纷寻求与其它企业建立各种形式的企业战略联盟。许多世界级的跨国公司都是通过不断地购并和建立企业战略联盟使其经营规模日益扩大,技术的控制能力和市场的竞争能力日益增强。据美国的布兹-艾伦-汉密尔顿咨询公司估算,在1995～1997的两年间,国际间的各种经济联盟大约有15000万起,其中75%是企业间的战略联盟。20世纪90年代,世界500家最大跨国公司中,以不同形式结成的企业战略联盟已经达到90%。战略联盟：从竞争到合作竞争企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新,已经成为企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步,从而使企业管理逐步形成了以合作和竞争替代单纯强调竞争为特征的新的企业战略管理模式。企业战略联盟作为一种复合式网络化的联合体，它可以使来自不同国家和地区的企业共担风险、共享资源、共得利益、获取知识,进入新市场。企业战略联盟不仅包括股权合资企业、互相持股投资,还包括联合开发、物品采购、技术秘诀、人才培养、产品质量标准、许可证生产、联合销售、分销网络等各种类型的非股权性质的契约式协议。企业战略联盟与企业合并或兼并不一样,它是企业之间达成的既超过正常交易,可又达不到合并程度的长期协议,企业购并意味着投入大量资金,全盘接受对方企业的全部各类资产,操作复杂而且风险很大,而企业战略联盟则强调伙伴之间的全面相容性,它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用,谋求共同的经济利益和寻求优势互补,在合作的基础上强化其核心优势。战略联盟的演进形态：初级战略联盟的初级形式———价格联盟在工业化初期,由于产品之间的强替代性,因而导致产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争。因此,控制价格成为企业取胜的关键,此时价格是企业所渴望的最稀缺资源。在不完全竞争市场中,尤其是寡头市