供应链与物流管理

名词解释1、绿色物流：在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分的利用，其最终目标是可持续发展。2、冷链物流：泛指冷藏冷冻类食品在生产，贮藏运输，销售到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。3、外包：是指企业将一些自己不擅长或运作不经济的业务外包出去，而企业可以集中在自己的核心业务上，提高核心竞争力。4、流通加工：是指产品已经离开生产领域，进入流通流域，但还未进入消费的过程中，为了销售和方便顾客而进行的加工。5、逆向物流：包括回收物流和废弃物物流，是与传统供应链反向，为价值恢复或处置合理而对原材料，中间库存，最终产品及相关信息从消费地到起始点的有效实际流动所进行的计划，管理和控制过程。6、供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制。从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。7、横向一体化：将自己对擅长或运作不经济的业务外包给其他企业，充分利用外部资源与这些企业形成了一种水平关系。8、采购半径：是指核心供应商离采购方指定到货地点的平均距离。9、牛鞭效应：供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。10、零担货物：是指一张货物运单托运的货物重量或容积不够装一车的货物。11、第三方物流：是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物理运作与管理方式。12、采购提前期：即从采购订单发出到收到货物的时间间隔。13、安全库存：是在库存水平上增加一部分以满足不可预见的需求,如不稳定的需求、供应困难以及其他紧急情况。14、销售物流；是指企业在销售过程中，将产品的所有权转给客户的物流活动，是产品从生产地到客户的时间和空间的转移，是以实现企业销售利润为目的的。15、规模经济：对于同一单运输业务而言，随着装运规模的增长，每单位重量的运输成本下降。16、距离经济：每单位距离的运输成本随距离的增加而减少。17、配送：配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行（储存）、拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。问答：供应链管理的目标和理念理念：1、面向顾客的理念。2、双赢和多赢得理念。3、管理手段、技术现代化的理念。目标：总成本最小化，客户服务最优化，总库存最小化，总周期最短化，以及物流质量最优化等目标之间寻找最佳平衡点，以实现供应链绩效最大化。纵向一体化管理模式的局限性：1、增加企业投资负担2、承担丧失市场时机的业务活动3、迫使企业从事不擅长的业务活动4、在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手供应链特征：1、协调性和整合性2、选择性和动态性3、复杂性和虚拟性4、面向用户需求5、交叉性供应链与物流的关系1、供应链是对物流概念的扩展，并且供应链与企业的业务密切相关。2、物流是供应链的载体，具体形态或表现形式，供应链的载体或表现形式，不仅是物流，还有信息流和资金流。3、生产是物流存在的前提条件，没有物流供应链生产的产品使用价值就不能得以实现。供应链管理与物流管理的关系联系：1、供应链管理是由物流管理发展而来的，两者存在部分内容的重合，但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。2、物流管理和供应链管理的管理目标都是为客户服务。区别：1、从范围看，物流作为供应链管理的一个子集，两者并非同义词2、供应链管理思想的形成与发展，建立在多个学科体系（系统化，企业管理等）的基础上，其理论根基还远远超出了传统物流管理的范围。3、从管理目的看，供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小。而物流管理的运作在这方面是孤立和个别进行的。4、从管理层次上看，供应链管理包括公司许多层次上的活动，从战略层次到技术层次一直到作业层次。而物流管理在层次上没有供应链管理那么深，在范围上是局部的。传统的采购流程主要存在的弊端1、信息不对称，人为因素较多2、反应迟钝，应变能力差3、信息滞后，事后进行控制4、企业与供应商之间缺乏长期的战略性合作。供应链管理下的采购管理特点1、从为库存而采购到位订单而采购的转变2、从采购管理向外部资源管理转变3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变采购管理：考核机制：1、准时交货率2、来料检验合格率3、采购成本下降率轮换和审计：1、内部轮换和外部轮换2、内部审计和外部审计3、供应商投诉专线VMI（供应商管理用户库存）1、VMI的基本思想：是按照双方达成的协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划，销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的供应链库存管理方式。它体现了供应链管理的集成化思想，是一种新的，有代表性的库存管理思想。2、实施VMI的优点：1、可以消除供应链上“牛鞭效应”的影响。2、对供应商而言，通过信息共享，便能更准确地了解市场，实现及时补货以避免缺货。3、对需求方而言，可以实现“零库存”。实施VMI的局限性1、VMI对于企业间的信任要求较高，充分信任是很难实现的。2、VMI中的框架协议虽然是双方协定的，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误。3、VMI实施过程中，库存费用，运输费用和意外损失都由供应商承担，加大了供应商的风险。配送的特点1、配送不是一般意义上的送货，而是从物流节点至用户的一种特殊关系送货形式2、配送不是一般的运输，而是运输与其它活动共同构成的合体3、在进行运送之前要进行势必要的配货，配送是“配”和“送”的有机结合。4、配送以用户要求为出发点，是一种门到门的服务。5、配送不是在大范围内实施，通常仅局限在一个城市或地区范围内进行。MRPII与JIT的比较1、MRPII技术的推动式生产方式，JIT是拉动式生产方式，MRPII在快速反应能力，准时交货能力等方面不能适应当前企业发展的需求，但是，JIT却缺乏集中化的信息管理。2、MRPII和JIT都满足多品种，中小批量生产的要求，但是从MRPII一般应用于基于市场预测的备货型生产方式，而JIT一般用于订货型生产方式。经济订货批量的确定（假设）：1、各次订货的订货费用相同2、单位物品在单位时间的储存费与物品的购入单价成正比3、单位时间的需求量不变4、前置时间固定5、没有安全库存6、不允许缺货DRP与MRP的区别：1、MRP通常在一个相关需求的情况下运作，由企业制定和控制的生产计划决定；2、DRP是在一种独立的环境下运作，由不确定的顾客需求直接确定库存需求。计算假设一批物料一共4件，需要经过M1、M2、M3、M4四道工序的加工，各道工序的单件加工时间ti，分别为10分钟、5分钟、15分钟、8分钟顺序移动方式：T顺=n求和ti平行移动方式：T平=求和ti+（n-1）tmax平行顺序移动方式：T平顺=n求和ti-（n-1）求和min（ti，ti+1）定量订货型Ct为年总成本，R为年需求量，C为物品的购入成本，S为每次订货的订购成本，H为每单位每年的储存成本，H=CI，Q为订货批量，以单位计。I为以单位成本系数表示的年储存成本，L为前置时间，经济批量Q=根号下2SR/H，年订货次数n=R/Q在不考虑安全库存的情况下，订货点可用下计算：RoL=RL年总成本表达式：CT=RC+HQ定期订货模型下经济订货间隔期：T=根号下2S/RFP年总成本=年购入成本+年订货成本+年储存成本+缺货成本物流的分类按实用价值分：宏观物流和微观物流按作用分：供应物流、销售物流、生产物流、回收物流、废弃物物流。回收和废弃物物流属于逆向物流物流学的主要观点黑大陆学说（彼得德鲁克）：强调高度重视物流管理冰山说：有相当数量的物流费用是不可见的。第三利润源说：1、降低原材料成本。2、降低劳动成本。3、降低物流成本。效益背反说服务中心说物流的具体功能：1、主体功能（运输、储存、配送）。2、辅助功能（包装、装卸搬运、流通加工、物流信息处理）流通：生产—分配---交换---消费---再生产---生产流通消除生产和消费之间的间隔1、所有权的间隔→商流2、时间间隔物流流通3、空间间隔生产，生活领域广义物流：物流、信息流、资金流供应链涉及的4个领域：供应生产计划物流需求采购的5R原则：适质、适量、适价、适时、适地）准时制采购为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性的改进，其中：供应商的选择和质量控制是其核心内容。供应商选择的因素理论：三因素、六因素、七因素质量、价格、交货期、创新、技术、服务、社会责任供应商的选择方法：模糊层次分析法（适用于产品品种、供应商数目不多、企业规模不大）人工神经网络法：适用于数据量很大、供应商数目多。生产方式的分类：1、按接受生产任务的方式分（备货型生产：适用于标准化、大批量、轮番生产。订货型生产：适用于小批量、定制生产）2、按生产工艺分（连续型生产：化学冷炼、纺织、烟草、酿酒、造纸等。离散型生产：（汽车制造、电子设备、家电器、服装。项目型生产：住宅、公路、大型水电设备、飞机）3、按生产的重复程度分（大量生产：备货型生产、成本最低。成批生产：订货型生产。单件小批生产。大规模定制生产）生产物流的空间组织：对象专业化（产量高、品种数少）工艺专业化（产量低、品种数多）成组技术（介于两者之间）生产过程组织的要求：生产过程（连续型、平行性、节奏性（节拍=计划期有效工作时间/计划期有效生产量节拍：生产线上相邻两个制设的时间间隔）比例性：机器与人员数量比例关系适应性按生产物流的时间组织：顺序移动方式（优：连续加工，物料整批换工序，便于组织生产。缺：等待加工，运输时间长）平行移动：（优：不会出现成批等待，生产周期短。缺：造成人力、设备浪费、运输成本长）平行顺序移动（最优）（优：即考虑时间又保持物流加工顺序。缺：生产组织工作较为复杂）MRP的基本原理：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料的需求和需求时间（相关需求），根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间，从而编制出生产计划和采购计划。物料：指原材料、在制品、外购件及产品独立需求：企业产成品，维修备件的需求相关需求：材料，零件，部件数量的多少MRP可以将产品出产计划变成零部件投入产出计划和外购件、原材料的需求计划。MRP的长外应用在多品种小批量生产的加工装配或企业中，而且多用于备货型生产。MRP（对物料的控制管理）经过考虑制造资源、人力、资本和生产设备到MRPII（企业内部整个生产经营体系）经过强调跨企业的合作管理到ERP（供应链管理思想）从MRP发展到闭环MRP“闭环”的两层含义：1、将能力需求考虑进去，使整个问题形成闭环2、取得反馈信息，以便修改计划和实施控制、形成闭环。MRPII（制造资源计划系统）：不再是生产部门的MRP，是整个企业的MRP，包含了企业的整个生产经营体系。ERP（企业资源计划）：核心管理思想是供应链管理。看板是传递信号的工具拉动式制流控制：在最后阶段外部需求，向前一阶段提出物流供应要求，前一阶段按本阶段的物流需求再向上一阶段提出要求。推动式物流控制：根据最终需求量，在考虑各阶段的生产提前期之后，各阶段发布生产指令。区别：1、推动式：物流和信息流是分离的。拉动式是结合在一起的2、推动式一般不能做到每道工序都按时完成，拉动式能准时完成3、推动式便于集中控制，拉动式缺乏集中化管理准时制（JIT）到拉动式（牵引式）到以市场需求为核心目标：最终实现零库存、追求零废品、德精细生产企业仓库设备：货架、托盘、叉车库存分类管理法：A类：品种数量少、价值大（重点管理）B类：基于A、C之间C类：品种数量多、价值低（一般管理）牛鞭效应的直接影响：造成供应链上各节点库存量过大安全库存：可以预防缺货，它是在库存水平上增加一部分以满足不可预见的需求提前期需求比例法：提前期的需求=假定多日需求*提前期安全库存=1/2提前期的需求库存成本（购入成