第八章渠道策划

义乌工商职业技术学院教案序号08授课班级市场营销计划课时4课题第八章渠道策划教学目的及教学要求通过本章学习，要求学生掌握渠道策划的理论及策略，掌握渠道管理的要点，了解我国当前渠道变化的特点及趋势，了解直复营销的特点，学会渠道模式策划。重点和难点重点：渠道结构策划与管理难点：渠道策划的影响因素分析参考资料1、《营销策划》，薛辛光主编，浙江大学出版社，20042、《市场营销——100个案例与点析》，杨明刚主编，华东理工大学出版社，20013、《营销策划》，马尔科姆.麦克唐纳著，中国市场出版社，20044、《2003年度中国企业最佳案例——市场营销》，郭克莎主编，商务印书馆，20035、《市场魔术师——营销突破的21种模式》，张梁著，当代世界出版社，20006、《国际知名品牌成功营销中国》，杨明刚著，华东理工大学出版社，2002后记结合案例，讨论不同渠道模式的特点，课后要求学生上网查询有关网络营销的资料。自学“物流策划”内容。实训2学时。1第八章渠道策划阅读案例，思考：1、什么是渠道？2、什么是渠道策划？渠道策划的目的是什么？3、为什么不同企业的渠道模式不同？4、企业渠道策划应考虑哪些因素？一、销售渠道策划生产者合理选择、设计和管理销售渠道消费者（一）渠道结构策划1、渠道长度（见教材P152页图10-6销售模式）2、渠道宽度●密集型分销●选择型分销●独家型分销3、现代销售渠道的系统结构（1）销售渠道的纵向联合——垂直销售系统●公司式（厂商合作，合资参股）康佳通过与成都的经销商共同组建合资企业而使产品在成都站稳脚跟。●管理式。一般由某一家规模大、实力强的企业出面组织。名牌生产商获得经销商的大力支持。●合作式（2）销售渠道的横向联合（3）多渠道销售系统（案例中的不同模式前四种）（4）网络销售系统（二）如何选择销售渠道企业决定所用销售渠道的长短、宽窄以及是否使用多重渠道，要受到一系列主、客观因素的制约。从销售渠道策划的角度来说，市场营销人员要考虑以下问题：分销的是何种产品，面对的是何种市场，顾客购买有何特点，以及企业的资源、战略，中间商的状况。1、产品因素（1）产品的重量、体积。较轻、较小的产品，可用较长、较宽渠道；笨重及大件的产品，多用较短渠道。（2）产品的物理化学性质。易损易腐产品，应尽量避免多转手、反复搬运，故多用较短渠道。2（3）产品单价高低，一般而言，价格昂贵的产品，多用较短、较窄的渠道分销；较便宜的一些产品，销售渠道则较长、较宽。（4）产品的标准化程度。标准化程度高、通用性强的产品，渠道可长可宽；非标准化的专用性产品，渠道较短较窄。（5）产品技术的复杂程度。产品技术越复杂，对有关销售服务尤其是售后服务的要求则越高，一般多用较短渠道。（6）是否时尚产品，新产品上市，多用较短渠道，以减少中间层次或环节；款式不易变化的产品，可用较长渠道。（7）是否新产品。新产品上市，多用较短渠道。一是销售渠道尚未畅通，企业缺乏选择的自主权；二是短渠道也有利于企业强劲促销，若是已经打开销路的产品，可以考虑用较长渠道。（8）是否耐用品，耐用品多用较短渠道，非耐用品多用较长渠道。2、市场因素（1）市场区域的范围大小。市场区域宽广，宜用较宽、较长渠道；地理范围较小的市场，可用较短、较窄的渠道。（2）顾客的集中程度。顾客较为集中，可用较短、较窄渠道；顾客分期，多用较窄渠道与之适应。（3）竞争状况。通常，企业使用与竞争者品牌相同或类似的渠道。竞争特别激烈时，则应寻求有独到之处的销售渠道。例如，竞争者普遍使用较短、较窄渠道分销产品时，企业一反常规使用较长、较窄渠道。3、购买行为因素（1）顾客每次的购买量。购买量较小，一般需要较长、较宽的渠道与之适应，故消费者市场多用此类渠道。反之，顾客一次购买批量较大，如生产者市场、社会集团市场，则可用较短也较窄的渠道。（2）购买频率。顾客经常要买的产品，应用较宽的渠道；购买频率较低的产品，可用较窄的渠道。（3）季节性。消费有明显的季节性的产品，宜用较长渠道分销，由较多层次的中间商分担储存任务。反之，可考虑较短渠道。（4）选择性。顾客需求的选择性较强的产品，多用较窄的渠道分销。（5）品牌敏感性。顾客对品牌子较为敏感，产品多用较窄的渠道。4、企业自身因素（1）财力。财力薄弱的企业，多用较长渠道；财力雄厚的企业，可以根据需要使用较短渠道。（2）销售渠道的管理能力。管理能力较低的企业，多用较长渠道。有能力控制销售渠3道的企业，可选择较短渠道。（3）分销及市场经验。初入市场的企业，缺乏分销经验，多用较长渠道。5、中间商因素（1）合作的可能性。中间商普遍愿意合作，企业可利用的中间商较多，渠道可长可短，可宽可窄，否则，只能使用较短、较窄渠道。（2）费用。利用中间商分销，要支付一定的费用。若费用较高，企业只能选择较短、较窄的渠道。（3）服务。中间商能提供较多的高质量服务，企业可选择较长、较宽的渠道。倘若中间商无法提供所需的服务，企业只有使用较短、较窄的渠道。此外，市场营销人员还要考虑经济形势、有关法规对渠道选择的影响。经济形势看好，销售渠道的选择余地就较大。同时，渠道选择还要考虑到有关政策、法律的约束。（三）渠道系统的管理1、激励渠道成员2、评估渠道成员3、调整销售渠道【案例】通路改良引子：夭折的通路“改良”四川某知名厂商华北大区市场负责人王经理因为业绩出色被调到华东区。之所以派他到华东，是因为营销中心对华东区寄予了厚望。过去营销中心采用区域独家总代理制，在华东区有一家合作多年的代理商，双方合作一直比较愉快。近两年市场发展很快，但企业在华东区的增长率却远远滞后于整体市场的增长率。王经理知道自己的通路出了问题。经过仔细的调研和分析，王经理认为原来的代理商在资金、管理、市场拓展等方面已显现出能力不足的一面，无法满足目前营销中心对华东市场的增长需求，所以必须要有所改变。但当他尝试与该代理商沟通时，结果发现对方完全不认同他的判断，认为市场增长缓慢是因为厂商的宣传力度不够。沟通的结果使王经理坚持认为原来的代理商已成为阻碍华东市场增长的主要因素，于是他决定更换代理商，为此他开始与其他分销商接触，并准备在时机成熟的时候引进新的区域总代，达到预期的市场目标。在与原有代理商下面两家规模较大的经销商接洽的过程中，得到消息的原区域总代立即警告这两家经销商：“如果其再与王经理进行合作接触，会马上对其停止供货，并在通路中进行打压。”这两家经销商不久即对王经理表示，自己承受的压力太大，无法与该厂商直接合作。最后，王经理不得已只好停止改变通路结构的尝试。病根：症结在于调整的手法和力度当全国市场增长显著、厂商在某一区域的增长有问题的时候，问题可能就出在区域通路4的能力不足上。在这种情况下，厂商自然就会考虑对通路进行调整，但实际情况要么是很难做出调整，要么是调整后的结果可能并没有使厂商在这一区域的市场占有率得到提升，相反还会下降。出现这种状况的原因主要是原有代理商不但没有做好自己的工作，而且还会妨碍新经销商的发展。因为原有代理商并不是厂商的全资区域代理，他们考虑的不是厂商应该在这一区域占有多少份额，而是新的代理商加盟以后会抢到自己多少市场份额、会损失多少利润，所以一定会采取措施保护自己的既得利益。引言中的厂商要对通路架构进行调整一定是建立在这样几个前提之下的：第一，整体市场需求确实在增长；第二，这家区域独家代理的能力真的阻碍了该区域市场的发展，比如其资金实力、人员数量、经营思想等已经不能适应市场的增长态势。因为有些时候情况并不一定是这样，如果区域独家总代在这个区域已经形成了垄断，但还没有达到厂商要求的话，那可能是因为该区域市场就只有那么大，确实不像厂商期望的那样跟周边市场一样实现高增长，那可能就是厂商的判断问题，很难说是因为区域总代的能力问题。如果在某区域市场由于总代理的覆盖能力不足而没有增长，那自然就是区域总代的问题。在这种情况下，厂商通路调整失败的原因往往就是方法和力度问题。比如，医生要给一个骨折的病人做手术，但因为骨折比较严重，开始不能做，做了可能会性命不保，在这种情况下只能先让其恢复和调理一下。医生之所以不急于做这个手术，考虑的一定是先把患者的性命保住。如果因为某一区域代理商的问题而对整个通路体系进行调整，并因此而对原有代理商的利益构成了致命伤害，其显然会有很大的抵触情绪。如果双方的出发点不一致，厂商想的就是要更换代理，那彼此沟通起来自然就没有办法达成一致，原有代理自然也不会配合厂商所做的调整。所以，在新的区域代理没有发展壮大之前，原有的市场份额就会不升反降。药方：不要急于去做根本性的改变每一家厂商都会有自己的销售压力，就算其调整后的通路架构是合理的，但如果因此而牺牲半年的销售业绩，任何一家厂商都不会允许。所以，既然要改良通路，总的指导思想还是要尽可能保证不伤害原有区域总代的基本利益，不要急于去做根本性的改变。举个例子，假如这家厂商在华东区只有一个区域总代，厂商的区域负责人也清楚其人员素质、经营状况、资金能力都不符合自己要求，在这种情况下，厂商对通路进行调整的时候就可以先让其他代理从非主流的产品做起，或者在产品更替的过程中，把某一款新产品拿出来让新的代理商来做，同时仍然保证原有代理商对其他产品的代理权，这样的话原有的代理商接受起来就会很容易。应该相信，原有代理商既然能够做到区域总代，一定也不是只做了一两天的，这些事情也应该能够理解。当原有的区域代理感觉到自己的能力不足的时候，也会接受厂商5所做的不对其构成致命伤害的“改良”，其在接受的过程中也会不断提高自己——作为合作伙伴，原区域总代也不可能只考虑自身的利益而影响厂商的市场开拓。做销售就是在做人，相信厂商的区域负责人和这个区域代理商的总经理应该是一种朋友关系，其在考虑自己利益的同时，也要考虑到别人的利益；如果只考虑自己的利益，别人肯定也要反扑。厂商在发展新代理商的同时要做好两手准备：一是如果这家区域代理不能提高自身能力的话，如何让新发展的代理商快速成长起来；同时，厂商也不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好地达到厂商设定的目标，还是应该尽量让其良性发展、快速成长起来。比如在一个单位，如果某个人的能力不足以适应其工作要求的时候，是考虑马上把他裁掉、换一个新人，还是在提醒他的同时，把他工作的一部分先分给其他人做呢？在MBA的课程中，前者所要付出的管理成本是很高的。反过来看，如果原有区域代理确实没有能力覆盖整个区域市场，那即便这家区域代理没有被剔除出去，厂商再把其下面几家大的代理商发展起来的话，对这个市场的增长也不会有太大的作用，因为他们覆盖的客户群还是原有那些，同样还是有没覆盖到的地方，无非是从一家代理变成了三个或者更多而已，那厂商何必不在其原有代理商覆盖不到的地方发展新的代理呢？这样就更不会出现案例中的问题了。思考：渠道管理中应注意哪些问题？二、直复营销策划（一）直复营销特点产品厂家消费者与传统营销的比较：传统营销：信息单向，有店铺直复营销：信息双向，无店铺与直销的比较：直复营销（directmarketing）产品通过广告、邮购目录、电话、电视、信函到达消费者（记帐卡付款）直销：以个人方式向顾客推销商品。（雅芳、安利）【补充资料1】直复营销（直销）是渠道的创新和革命。服装传统的营销模式一直采用专卖店和商场店中店的分销形式，也就是“坐商”。这种模式是以产定销，先生产、进货，然后销售。在客户资源方面很被动，缺乏个性化服务，很难满足顾客购物的便捷性和心理需求。同时，商场经营趋同，购买分散，流通费用过高，货款帐期拖沓，产生库存。服装传统营销模式对场地、租金、首批进货款要求相当高。经销商经营品牌服装一般需要投入60、70万元，甚至一、二百万元以上，风险很大。这种模式最大的问题在于：投入资金过高，服装积压严重，经营风险大。直销的标准模式是“无店铺经营”。它通过广6告传播、电话营销、DM直接邮件、产品目录营销、网络营销、人员推广等六大营销手段。核心是以客户需求为导向，迎合客户心理。（二）直复营销方式策划1、电话营销（上网查阅或图书馆资料查询相关资料）2、网络营销【补充资料2】●网络营销渠道