第4章组织

第4章组织•4.1组织工作概述•4.2组织结构设计•4.3人力资源管理•4.4组织变革•4.5组织文化本节点睛：没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。走进管理：王厂长的等级链4.1组织工作概述一、组织的概念和作用1．组织的概念（1）实体组织：按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。（2）职能组织：为了达到共同目标，而使全体成员以有效方式组成一个有机整体的行动过程。2．组织的作用组织的功能一般由组织的基本结构决定。（1）人力汇集（2）人力放大二、组织的分类（一）按组织的性质划分经济组织政治组织文化组织群众组织宗教组织（二）按组织是否自发形成划分1.正式组织：是为了有效实现组织目标而规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构。具有以下特点：（1）不是自发形成的，反映一定的管理思想和理念；（2）有明确的目标，并为组织目标的实现而有效工作；（3）有明确的效率标准，组织成员都为提高效率而努力；（4）具有强制性，即有明确的规章制度来约束组织成员行为。2．非正式组织：人们在共同的工作或活动中，由于抱有共同的社会感情、兴趣爱好，以共同利益为基础而自发形成的组织。具有以下特点：（1）自发性：是为了满足成员的各种心理需求而自发形成的；（2）内聚性：相同的利益使成员之间的内聚性强；（3）不稳定性：环境发生变化，非正式组织就容易发生变动；（4）领袖人物权威性：领袖人物是自然形成的，具有较大权威性，在非正式组织中能发挥较大作用。三、组织工作内容（1）设计组织结构（2）配备组织人员（3）实施组织变革（4）建设组织文化4.2组织结构设计一、组织设计的程序和内容1．组织设计的程序（1）确定组织目标：组织目标是进行组织设计的基本出发点。（2）确定业务内容：根据组织目标的要求，来确定为实现目标所必须进行的业务管理项目，并按照项目顶性质进行适当的分类。（3）设计组织机构：根据业务工作量的范围来确定组织的规模，组织的部门设置，组织的层次结构等。（4）配备组织人员：根据业务工作的要求与所设置的组织机构，来选择与配备称职的人员，并明确其职位内容。（5）规定职责权限：根据组织目标的要求，明确规定各单位与各部门负责人的职责权限。（6）整体集成：将各级组织机构有机结合，联成一个完整的管理系统。职务分析与设计：部门设计层级设计职位说明书2.组织设计的内容决策子系统、指挥子系统、参谋子系统执行子系统、监督子系统和反馈子系统二、组织设计的原则1．统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级的指挥，防止多头指挥使人无所适从，不能“一仆二主”。上级意见有分歧时一定要统一后再向下发布指令，在组织机构设计和管理权限划分上都要遵循统一指挥原则。2．分工协作原则：是社会化大生产的客观要求。分工是管理过程的专业化要求，协作是管理的系统化要求，二者是相辅相成的。3．权责一致原则：职权是指在规定的职位上所具有的指挥与行事能力，而责任是指接受职位后所应尽的义务，二者应相对应。4．集权与分权相结合的原则：集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在要求，技术越发展，社会化程度越高，专业分工越细，就越需要统一指挥与管理。但是集权越多，组织内部的弹性越差，适应性越弱，因此还必须进行适度分权。5．有效管理幅度原则：指一个管理者能够直接有效地管理下属的个数，是一个数量概念。（1）影响管理幅度的一般因素：职务的性质；工作能力强弱；工作本身的性质；标准化和授权程度；信息反馈情况。（2）法国管理学家格拉丘纳斯关于工作关系数的研究；（3）管理幅度与管理层次成反比。6．弹性结构原则：指一个组织的部门结构、人员职责和工作职务都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。7．经济原则（高效精干原则）：就是要用较少的层次、较少的人员、较少的时间达到管理的效果。树立精简的观念，即机构与人员都要精简（帕金斯定律）。三、组织结构的类型1．直线制组织结构1．直线制组织结构一种最为简单的组织结构模式，职权从组织上层直达组织基层，主管人员对其下属有直接绝对的职权或完全的职权。优点：管理结构简单，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活。缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。适用范围：只适用于规模较小，技术比较简单的企业。2．直线职能制组织结构按职能分工实行专业化部门划分，在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：①各部门可配备该领域的专家，更具有专业化和效率；②易于进行部门内部的沟通；③能够减轻高层管理人员的责任和压力；缺点：①片面追求职能目标容易忽略全局利益；②易出现本位主义，部门间横向沟通协调困难；③不利于综合管理人员的培养。适用范围：适用于外界环境稳定，技术相对例行，不同职能部门间协调相对不复杂的大中型专业组织。3．事业部制组织结构事业部制又称分部制、联邦制，实行集中领导下的分权管理。此种模式下，企业按产品、业务或地区划分若干个事业部，各事业部独立经营，有独立的市场、独立的利益和独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。两种基本组织形态：①战略事业单位（SBU）②独立事业单位（IBU）优点：①最高层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑战略问题；②责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；③通过事业部独立经营活动，能不断培养高级管理人才。缺点：①需要较多高素质人员来管理事业部；②管理机构多而重复，管理人员比重大；③分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制；④事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。适用范围：适用于环境不稳定，技术又非例行的大中型组织。超事业部制4．矩阵制组织结构既有一套纵向的职能管理系统，又有另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。优点：①责任相对明晰：有人为最终产品（结果）负责；②便于部门间的协调，同时维持了专业性。缺点：①项目经理和职能经理易于产生权力之争；②放弃统一指挥的原则，下属适应困难；③模糊性增加，导致协调成本增加。适用范围：适用于面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求的组织，追求信息沟通的平衡性。在中等规模和少量产品线的高新技术企业中最为有效。5．动态网络结构一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，结合在一起而形成一定网络的组织结构，是有效发挥业务专长的协作性组织形式。优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高。缺点：①组织可控性很差，风险性较大；②员工的组织忠诚度低。四、组织的部门化管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工，是将组织活动分解成不同岗位或部门的任务，其结果设置各个部门；纵向分工是根据管理幅度限制，确定管理层次及适应的责任与权力，其结果是管理权限的集中或分散。(一)部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则（二）组织部门化的基本形式1.人数部门化：简单地用人数来划分部门，未考虑其他因素。2.时间部门化：是在正常工作日不能满足工作需要所采取的一种部门划分方法。如早、午、晚三班编制进行作业生产。3.职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。4．产品部门化：围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门，将某种产品的设计、生产、销售都放在一个部门负责，即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多元化经营的企业。5.地域部门化：为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门，对不同区域的经营业务和职责划归不同的部门负责，即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。6．顾客部门化：是以被服务的顾客为基础来划分部门，建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。7．工艺（流程）部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。五、集分权1.权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力。权力的类型：合法权力、奖赏权力、惩罚权力、专家权力、感召权力2．职权（1）职权的概念：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。（2）职权的来源：职权来源于组织中的职位，以正式的任命为标志。管理者在运用职权时，既要考虑到自己在组织中的地位，又要考虑到下属的接受程度，只有下属接受指令，职权才有存在的价值。（3）职权的类型直线职权直线职权是管理者直接指导下属工作的职权。参谋职权参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。案例分析——谁拥有权力？王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。3．集权与分权（1）集权和分权的含义与二者之间的关系：集权是指决策权在组织较高层次上的集中；分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。（2）衡量分权程度的标志：较低的管理层次所作出决策的数量、决策的影响范围、决策的重要性、决策的审核。（3）影响分权的因素：组织的规模、政策的一致性、组织的成长阶段、组织人员的数量和素质、组织的可控性4．授权（1）授权的含义：授权是指管理者将某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。授权的基本含义包括：分派任务、授予权力、明确责任。授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。（2）授权的原则：重要性原则，使下属能够有积极性；权责一致原则，即明确任务的目