供应链企业资源规划

供應鏈．企業資源規劃與企業流程再造對象:資管系大學部大三學生資管系二技在職專班大三學生供應鏈(SupplyChain)一開始是指原料從其來源(供應商)到公司，以及到達該公司內部需要此原料的部門之間的流動。過去曾有需求鏈﹙demandchain﹚的概念→從接單到完成訂單間的流程。供應鏈(SupplyChain)意指物質、資訊與服務，從原料提供者經過工廠與倉庫而到終端使用者間的流動。如採購、原料處理、生產規劃與控制、物流與倉儲存貨控制，以及發貨與運送。目標→減少供應鏈中的不確定性與風險→正面影響存貨水準、週期時間、企業流程、客戶服務供應鏈的元件上游內部下游第二階供應商第二階供應商第二階供應商第一階供應商第一階供應商組裝/製造與包裝分配中心零售商客戶概化流程價值鏈公司基本架構(一般管理、規劃、財務、會計)人力資源管理科技發展採購原料倉儲生產作業運送倉儲行銷銷售服務支援活動基本活動利潤供應鏈的問題主要導因於不確定性，及對協調數個活動、內部單位與企業夥伴的需求。競爭價格天氣狀況科技發展運送時間從機器故障到路況塞車﹙延遲運送時間﹚一般客戶的信心高存貨成本供應鏈問題的解決方案最常被採用的解決方案建立存貨萊當作供應鏈不確定性的「保險」。該方法中，產品和零件在生產流程中的流動很順暢，其癥結在於難以正確地決定每個產品和零件的存貨水準。存貨水準↑→存貨成本大存貨水準↓→對高需求或運送(前置)太慢的狀況就無法掌控★★收入與客戶會因此而流失LittlewoodsStores引進一套以網路為基礎的績效報告系統。•每日都會分析行銷與財務資料，空間規劃、商品與採購資料。•能對定價與存貨作關聯的營運決策。•利用網路，分析師可使用不同的分群、分層與分類的方式，來查看銷或與存貨資料。更進一步，使用者可輕易地探取詳細的銷貨或其他資料。★在需求的尖峰期，利用委外的方式，而非自行作業。★和前一個方案類似：即在適當的時機「買」，而非自己「製造」產能。★配置最佳的運送方案。★和供應商建立策略夥伴關係。★使用剛好即時系統來採購，此時供應商只在供給、原料與零件有所需求時，才會把少量的物品送來。★減少購買與販賣的前置時間。★使用較少的供應商。★改善供應商與買方間的關係。★只根據訂單來配合生產，就如同Dell目前對於客製化電腦所做的事一樣。存貨採購MRPMRPIIERP內部ERP/SCM生產排程財務、勞力所有內部資源內部客戶與供應商外部客戶與供應商MRPMRPIIERP內部SCM延伸SCM+++++→→→→→時間19601970198019902000支援供應鏈每個活動的軟體與演進生產管理主要製造資源延伸ERP/SCM內部ERP/SCM協調後的製造與服務交易NEXT第一批軟體程式在1950年代與1960年代早期出現，只支援供應鏈上的一小段部分。典型的實例是存貨管理、排程與帳目系統，其主要目標在於減少成本、加速處理與減少錯誤。★﹙缺點﹚這些軟體在各功能領與中被發展出來，彼此沒有關係，且隨著時間的經過而變的日益複雜。不久之後，某些供應鏈間的活動存有相依關係就變的明顯，最早發現的是生產排程和存貨管理與採購規劃間的相依。早在1960年代，物料需求規劃(MPR)模式就被設計出來，之後為了使用該模式﹙可能需要每日更新資料﹚，對電腦支援的需求就便得明確了。這導致了商用MRP套裝軟體在市面上出現。MRP套裝軟體雖然在某些情況下很有用，例如它們可以降低存貨水準並使部分供應鏈流線化，但在更多的情況下它們卻無法作業。其無法發揮作用的一個主因在於大家發現排程—存貨—採購作業和財務與勞力資源有所關聯。這個發現導致強化後MRP方法論與軟體的出現，稱製造資源規劃(MPR)或(MRPII)。在這段演進的期間，越來越多的整合資訊系統出現。這演進的過程還在繼續，引領到企業資源規劃的觀念，亦即整合企業中所有的交易流程活動。ERP被擴擴展到包括內部供應商與客戶，之後又包含外部的供應商與客戶，而這些被稱為延伸ERP/SCM軟體。為何整合？功能系統可能無法讓不同部門以相同方式互相溝通。更糟糕的是，每當一個非特定部門的人需要該部門的一筆臨時資訊時，關鍵的銷售、存貨與生產資料即時常必須痛苦地以手工輸入不同的電腦系統。企業資源規劃﹙EnterpriseResourcePlanning﹚整合公司中的所有部門與功能成為一個能服務全公司所需的一個單一電腦系統。例如，改善後的訂單存取能讓人立即取得存貨、產品資料、客戶信用歷史與前次訂單資訊。這種資料的可立即取得使得生產力上升並增加客戶滿意度。但ERP並不是完全針對支援供應鏈用。ERP解決方案是以交易為主的，亦即以企業交易為中心。因此，ERP並不提供快速回應在供給、需求、勞力或產能方面的即時變動的電腦化模組；而這個缺失已被第二代ERP所克服。ERP和SCM如何解析一個規劃問題SCM→我該接這筆訂單嗎？ERP→我應該如何完成你的訂單才會最好？SCM系統的出現被當作是ERP系統的補充，以提供智慧化決策支援功能。SCM系統被設計成要建立在現有系統之上，並從供應鏈的每個步驟中攫取資料，因而這種系統能提供一個明確、完整的圖像，以說明公司目前的態勢。從SCM系統中所創造出來的計劃能讓公司迅速地評估其動作將對整個供應鏈所產生的影響。方法一：透過不同銷售商的不同軟體。(需不同軟體間的配合，可能會很複雜)方法二：ERP銷售商將決策支援與企業情報功能加進來。而這些加入的功能﹙創造了第二代ERP﹚不但包括決策支援，還有CRM、EC、資料倉儲與挖掘。針對企業作業流程將組織扁平化，減少不必要的間接幕僚人力，縮短時效提升管理反應處理能力關心客戶的需求對現有的經營過程進行思考和再設計。利用新的製造、資訊技術及現代化的管理手段打破由傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-OrientedOrganization）。以作業流程為中心，打破金字塔狀的組織結構使企業能適應新經濟的高效率和快節奏。讓企業員工參與企業管理，實現企業內部上下左右有效溝通具有較強應變能力和較大靈活性。資料來源：中原大學ERP研究中心BPRBusinessProcessReengineering(企業流程再造)1.以顧客為中心：全體員工建立以顧客服務中心的原則。2.企業的業務以「流程」為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行：多餘的部門及重疊的流程將被合併。3.「流程」改進需具有顯效性：提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個流程成本。資料來源：中原大學ERP研究中心BPR的主要原則有三：Hammer與Champy彙總企業主要環境壓力(3個C)客戶：客戶明確知道自己的需求、意願。競爭：競爭變得激烈持續增加當中。變革：改變是不可預測且顯著的。企業的壓力企業的組織有水平與垂直面向水平面向：由組織的層級(高階、中階、監督型管理者)定義出。垂直面向：組織的功能部門定義出，專注於功能的專門化。跨功能活動組織能存在垂直功能，卻又存在穿過部門界限的流程。配送採購財務研發生產銷售配送物流、服務產品發展訂單履行規劃,尋找資源與控制客戶服務企業的組織與跨功能活動延遲差勁的品質服務沒有答覆目光短淺毫無彈性不一致間接費用我們已經送出訂單了啊!我要和其他部門一起查查看再告訴你!可以的時候我會告訴你!這不是我的工作範圍!你可以取得各種顏色,只要他是黑色系的!我才不管她說了些什麼，反正這是不能退回!如果我們插手這件事的話,會需要更多人手!例子討論：大部份的保險公司-參考P.171一、組織對客戶需求的靈敏度不足：企業組織面臨的問題二、爐管問題(Stovepipes)：組織想要移轉到資訊化經濟時引發的問題。垂直功能間的互動(跨越爐管)，變成在組織想運作更有效時的關鍵問題。三、左手不知道右手在做什麼？專注於垂直功能和其對應的資訊系統以支援企業，其效果即是導致零碎的資訊系統，變成「左手不知道右手在做什麼」的方式在運做著系統。資訊整合DELL電腦公司在沿著擴充供應鏈，而整合從客戶處所得到的資訊、剛好即時系統的製造資訊，與零件供應商資訊這方面整合已取得勝利。資訊科技(IT)帶來之改變舊有規則介入規則新式規則資訊只在一個地點、時間出現共用DataBase、ClientServer、E-mail資訊可於需要時出現只有專家可執行複雜的工作專家系統、類神經運算新手可新執行複雜工作企業只能在集權與分權中選擇一個電信與網路：主從架構企業可以同時是集權與分權的管理者制定所有決策決策支援系統、企業支持系統、專家系統決策制定是每個人工作的一部分在外人員需要辦公室來接收、傳送、儲存與處理資訊無線通訊與可攜式電腦、資訊高速公路、電子郵件最好的接觸方式就是最具有成本效益的方式與淺在客戶最好的方式是個人接觸互動式影碟、桌上電訊會議、電子郵件最具有成本效益的方式你得手動地找出物品追蹤科技、群組軟體、工作流程軟體、主從架構物品可自動定位計畫要定期修訂高績效的電腦系統只要需要，計劃可以馬上修訂人員要到達一個地方才能一起工作群組軟體與群體支援系統、電信、e-mail、主從式架構在不同地方人員還是可一起工作訂做產品與服務是昂貴的且費時CAD/CAM、CASE工具、用作JIT決策的線上系統、專家系統訂做的產品可以很快地以低成本製造出來(大量客製化)構想啟發與實踐時間很長CAD/CAM、電子資料交換、群組軟體、影像(文件)處理上市所需時間減少九成資訊化組織與流程人工智慧、專家系統知識化組織與流程勞工工作移到勞動力較便宜的國家機器人、影像科技、物件導向程式設計、專家系統(ES)、地理資訊系統(GIS)工作可在高薪資的國家中完成資訊科技(IT)技援之改變IT支援組織結構的改變IT支援企業流程的改變IT縮減上市所需的時間IT支援以客戶為中心的組織IT強化TOM計畫整合IT實例介紹在生產與作業管理、會計、行銷與財務方面實例:墨西哥的福斯汽車轉換到高速檔p.174在財務、會計與行銷方面實例:IBM信貸公司減少90%的週期時間p.176在行銷與營運生產管理方面實例:Bally進行再造以提供大量客製化p.187使用IT實例介紹在生產與作業管理方面實例:MCKesson水製品公司對其作業進行再造工程p.178在人力資源方面實例:AT&T利用企業內部網路來確保BPR的實行P.180在生產與作業管理方面實例:新加坡國家住宅會議對其資訊系統實行再工具p.181IT再工具BPR資訊系統進行再造工程是必要的，因為依階層界限而設計的資訊系統，在支援網路化組織通常是無效的，所以就必須為IT再工具成BPR，再工具著眼於確保資訊系統對再造工程的努力是有所回應的。BPR的工具1.模擬與視覺模擬工具SIMPROCESS(來自CACI)，ProModel(來自ProModel公司)，BPSimulator(來自TechnologyEconomics)，BPRWorkflow，Witness(來自VisualIntcractivesystem公司)2.流程圖3.工作分析進行預測，風險分析與最佳的工具加以完成4.應用程式的發展BPR的工具5.其他工具CAD/CAM:影像科技對週期時間減少有貢獻EDI:支援虛擬企業與其他跨組識系統ES:補助個案管理者與大量客製化6.整合工具組SAP最著名7.工作流程軟體一種有力的企業流程自動化工具，包含三種工作流程軟體：行政性：費用報告、旅行要求與訊息臨時性：產品手冊、銷售提案與策略規劃生產性：信用卡郵寄、抵押借貸與保險索賠組織重整1.流程的重設計(例:福特汽車p.183)2.從大量生產到大量客製化(例:Bally的客製化p.187)、(例:DEC案例p.185)3.週期時間的降低(例:聯邦快遞的成功p.187)4.組織改組5.再造組織(例:美聯邦政府進行的再造p.192)網路化組織傳統階層式組織管理者制定決策並宣布或推行它缺點：處理事情變的太官僚與遲鈍，以致無法對動態的問題解決有極靈敏的反應網路化組織1．有較少管理層級與較寬的控制幅度2．管理者允許情境領導能的發生，這是根據誰最有能力解決問題而定並沒有一套最佳的方法可以管理所有的組織，更確切的說，最佳的管理方法