第6章国际市场营销竞争战略Convertor

第六章国际市场营销竞争战略角色竞争战略根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：●市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。●市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。●市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。●市场利基者(MarketNicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。假设的市场结构一、市场领导者战略（一）扩大市场需求总量1.发现新用户市场渗透----------如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水市场开发----------如说服男士使用香水地理扩展----------如向其他国家推销香水2.为产品开辟新的用途美国杜邦公司的尼龙就是一个成功的典型。又如，碳酸氢钠的销售在一百多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种需求是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销售大增。许多事例表明，新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器润滑油，过后，一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发胶等。3.增加使用量案例1宝洁公司的巧妙做法开发新用户寻找新用途增加使用量扩大总需求阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御保护市场份额扩大市场份额市场领导者战略案例2法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，并出版有详细地图的旅游指南，引导人们更多地开车去旅游，以增加轮胎的消耗量。案例3日本铃木公司曾将“味之素”的小瓶盖打了许多小孔，既方便了消费者，又使其在不知不觉中增加了消费量。美国有一家华人经销商又将“味之素”瓶上的小孔略微扩大，结果销量显著增加。（二）保持、提高市场占有率反跟随战略日本精工表“先发制人”战略当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，人人自危，如日本精工表把它的两千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。报复性防御柯达伺机报一箭之仇超前思维、逆向思维突显领导者风范市场——数量，海尔——质量市场——价格战，海尔——有价值定单市场——吸引外资，海尔——对外投资·把每一次变化，都看作机遇。（弯道——变化——超越对手）·战略上先难后易，战术上先易后难二、市场挑战者战略选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。●1.正面进攻；●2.侧翼进攻；●3.包抄进攻；●4.迂回进攻；●5.游击进攻。抢占市场缝隙如美国的微软公司(MS)的创始人盖茨，就是利用了各大型电脑公司的DOS操作系统的互不兼容的特点(这是典型的营销盲区实例)，而创立出通用性很好的个人微机的DOS系统而发展起来的。微软公司向市场推出的产品，实际上是向所有的市场领先者都发动了攻击，但是在市场竞争形式上，盖茨没有专门针对任何特定的竞争对手产品，而是采用了攻击这些对方的弱点之所在。因此使这些好各自为政的大公司“束手无策”，以致使微软公司“坐大”到世界电脑软件领袖的地位。迂回竞争（侧翼进攻）永利公司避实击虚——迂回降价法永利公司是中国第一家制碱公司，它一成立就立即引起了一直控制中国制碱业的国际垄断组织的恐慌，他们不惜采取一切措施企图挤垮永利公司。卜内门公司就是其中的一个。卜内门公司是当时世界上最大的化工公司之一，资金实力雄厚，技术力量强硬。该公司决定不惜一切代价在中国市场搞削价竞争，把永利公司挤垮。为达此目的，他们将原价格降低40％。永利公司面对强大的挑战者没有畏怯退缩，而是积极迎战。反跟随战略永利公司的技术负责人侯德榜先生认真地进行了市场调查，了解到日本的“三井”和“三菱”两个垄断组织正在搞纯碱销售竞争。在激烈的价格竞争中，“三菱”处于优势，“三井”处于劣势。于是他竭力促使实业家范旭东先生给“三井”公司提出建议，让他们代销永利公司的纯碱。这项建议得到了范旭东先生的同意，日本“三井”公司也接受了此项建议。这样，永利公司就以极低的价格在日本由“三井”公司代销纯碱。这一迂回降价策略是“避实击虚”的具体体现，很奏效。原来在日本占统治地位的卜内门公司的产品也不得不随之降价，扰乱了该公司在日本市场的阵脚，击中了卜内门公司的要害。经过几次较量，卜内门公司没能把永利公司挤垮，只得与永利公司讲和，并声明今后决不在中国市场搞削价竞销，同时还同意做永利公司在日本的代理商，付给永利公司35万银元的保证金逆向竞争海尔：技术创新是手段海信：技术是核心竞争力消费者是上帝没有供货商就没有海信同化式兼并强联合式兼并正面进攻价格战往往是正面进攻中常用的武器。在中国市场上，最典型的案例是格兰仕在微波炉市场的运作。起初，国内微波炉市场前有砚华等强势品牌，后有松下、惠而浦等国外产品，格兰仕作为一个后来的挑战者，经过几番低价促销大战，终于登上了微波炉市场的冠军宝座。价格战往往是正面进攻中常用的武器。在中国市场上，最典型的案例是格兰仕在微波炉市场的运作。起初，国内微波炉市场前有砚华等强势品牌，后有松下、惠而浦等国外产品，格兰仕作为一个后来的挑战者，经过几番低价促销大战，终于登上了微波炉市场的冠军宝座。包围进攻（步步蚕食策略）百事可乐蚕食可口可乐市场百事可乐在与可口可乐的竞争中就成功地采用了蚕食策略。百事可乐首先在零售店挤占了可口可乐的市场，继而使自动饮料机都开始出售百事可乐，然后再进入快餐业，一步步蚕食了可口可乐原本独占的碳酸饮料市场。成功的例子还有很多，但是也有相当多的企业没能顺利地实施他们的蚕食计划，因为光挤进一个子市场还不够，能否获得最终的胜利，还要取决于企业的经营能力。我国洗发水市场被宝洁围攻宝洁中国市场上国产洗发水品种少、档次低、没有品牌意识的弱点，先是以广州为立足点，进而在全国重点城市对中国洗发水产品展开包围战。在产品上，瞄准中国人收入逐渐提高的时机，以高档洗发水的姿态出现，并且在功能上大面积覆盖：“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在宣传上先是用让顾客试用的手法，再用广告的地毯式轰炸。三、市场追随者战略●1．紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。●2．距离跟随者，这是指跟随者在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。由于它们不直接构成对领导者的威胁，所以容易在市场上取得一定的份额。●3．选择跟随者，这是指跟随者只是在某些方面紧跟领导者，而在其他方面则自主经营。它不是盲目跟随，而是择优跟随。因此，这些公司往往具有创新精神，成为潜在的挑战者。追随者的优点（１）降低财务风险。由于新产品的研究开发以及进入市场往往需要巨额的投入,而市场和消费者需求却存在着极大的不确定性。在世界范围内,新产品的成功率不超过４０%,因此在需求不确定的情况下,向市场率先推出新产品将会承受巨大的财务风险。这种风险主要是由市场不成熟、产品不完善以及客户并不真正需要该产品等原因造成的。而作为一个快速追随者则可以极大地降低这种财务风险,因为追随者可以有更多的时间进行研究和开发；可以使产品更完善；可以在需求被证明确实存在时,才推出新产品。(2)借鉴市场先入者的经验和教训市场先入者会以自己的成功和失败告诉追随者,在进入市场时应该做什么？不应该做什么？而这些对于快速追随者来说非常重要。另外,由于率先推出新产品的巨大风险,以及市场和需求的极大不确定性,如果市场先入者判断失误的话,就难免要翻跟头,而此时就是快速追随者的最佳进攻时机。（３）无偿享用顾客教育、法规批准和技术开拓的利益。开辟新市场的代价通常都非常昂贵,但由此带来的利益却不能为开拓者独占。这是快速追随者的另一优势。由于消费者从未接触过新产品,开拓者必须花费巨大的代价进行顾客教育,这包括新产品的性能、质量以及使用方法等方面。而当快速追随者进入市场时,消费者已经对新产品有了很深的认识。另外,追随者还可以学习或窃取开拓者的技术,从而减少研究和开发费用。拥有了这些无偿的利益,追随者就可以把自己的资源集中于自己的特色上,努力使自己与竞争对手不同,以建立竞争优势。（４）使产品更符合顾客需求。由于是一个全新的产品,因此没人知道真正符合顾客需求的产品会是什么样子。再加上开拓者一般都着迷于自己的技术,而忽视顾客需求,因此开拓者的新产品往往与顾客的需求相去甚远,比如价格太高、使用不便或其他性能上的缺陷等。而快速追随者则可以在开拓者推出新产品后,对消费者的反馈迅速作出反应,对产品加以改进,然后以迅雷不及掩耳之势推出真正符合顾客需求的产品。四、市场补缺者战略理想补缺者的特征●1.具有一定的规模和购买力，能够盈利。●2.具备发展潜力。●3.强大的公司对这一市场不感兴趣。●4.本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。●5.本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。市场补缺者战略●最终用户专业化●垂直专业化●顾客规模专业化●特殊顾客专业化●地理市场专业化●产品或产品线专业化●产品特色专业化●客户订单专业化●质量/价格专业化●服务专业化●销售渠道专业化夹缝里求生存－－弗纳斯在巨人的阴影下茁壮成长菲利普·科特勒你可能从来没有听说过弗纳斯（Vernor’s）姜汁酒。而且即使品尝过，你可能也不会认为它是姜汁酒。该酱色软饮料比你喝过的其他姜汁酒都要甜，都要温和。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间包装带给他们许多童年时的美好回忆。软饮行业由两大巨人统帅。可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一；百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的主要斗士。它们为争夺零售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍、以及巨额广告和促销预算。一些“第二层”品牌，如彭伯（Dr·Pepper）、七喜（7-Up）和皇冠（RoyalCrown），共同占领了约20%的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事可乐制定了基本原则，如果较小的品牌不遵守，就会有被挤出或被吞并的危险。同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到1%。弗纳斯就属于这“所有的另一类”群体，当你在比较弗纳斯和可口可乐时，禁不住要问：弗纳斯是如何生存的？可口可乐每年花掉近3.5亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花100万美元。可口可乐有长长的一列品牌和派生品牌，如可口可乐经典、可口可乐Ⅱ、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、低卡樱桃可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、雪碧、特伯（Tab）、甘美黄（MellowYellow）、小妇人苏打水（MinuteMaid）等，而弗纳斯只有两种形式：原汁和低卡的。可口可乐巨大的销售商推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商；而弗纳斯只有小额市场营销预算，并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它能常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底律特市场，零售店通常也只给弗纳斯少些货架面，而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。令人惊奇的是，弗纳斯不仅生存了下来，而且繁荣