生产问题及解决方法

问题及解决方法类型问题解决思路具体实施方法或实施工具现场管理现场脏乱差，不敢让顾客参观东西乱放，现场找不到要用的物料物料定置，只在身边留要用的三定管理、3S管理活动实践、场地太“小”，东西“多”得堆不下清理现场，把不必要的东西挪走或废弃不要物区分标准及处理流程扫帚倒了没人扶，大家都不关心划分责任区，责任落实到人,制定清扫标准和清扫周期，定期检查岗位维持管理基准，6S维持管理基准，开展我的地盘我清洁（管理）活动。跑冒滴漏严重挖掘治理跑冒滴漏的发生源开展以“跑冒滴漏”为专项的节能活动参观要提前3天通知，停产整顿搞卫生生产线布局合理化、参观通道畅通打造样板区域没有可看的亮点参观通道看板及改善景点规划设计美化参观通道，打造车间亮点物品状态不清1、不知道是什么东西2、不知道东西是好的还是坏的，是良品还是不良品3、不知道现在的状态是正确的还是错误的将物品名称及状态等进行“看得见”的管理，清楚标明物品的名称，物品的正常和异常状态建立“目视化管理”实施标准，开展规范的目视化管理活动。生产效率产量总是完不成1、员工不清晰当日（周）生产目标，拖产的情况时常发生2、员工不熟悉生产流程和作业标准，自检、互检走过场，返工多1、将月计划分解成周计划、日计划，目标落实到组、落实到人2、将生产流程、操作流程用图示形式张贴出来，让新员工也一学就会目标管理；标准化作业；建立和完善各岗位的首件检查和互检制度。3、物流不畅，不是这里卡就是停机待工待料3、根据生产能力，合理安排生产任务和人力分配4、建立首件/末件检查留样制度，严格把握产品质量部门相互扯皮部门间经常出现推诿扯皮现象，谁都不愿承担责任明确事务处理流程和部门职责制度建设及宣贯一件简单的事情也要经过多部门的研究才能落定，耽误大量的时间建立日常的协调机制本来不需要协调的事情，因为它部门的不配合变得困难重重，甚至不了了之定期或不定期召开协调会议，共同处理跨部门事务产能低下，效率不高怎么努力也突破不了学习先进的管理技术，U形线；看板管理；零库存管理；简便自动化；改善提案；动作分析；IE基础；快速换模；快速交接班；标准工时；看不出问题，找不到方法积极发动员工，减少一分一秒的浪费只要一提产量，员工就叫苦叫累规范员工的作业动作和动作时间看似必要，其实浪费严重。比如交接班会议/交接班清扫/交接班点检，其实形同虚设制作目标管理看板，进行可视化管理安于现状，不思进取谁都不愿多做哪怕一点点认真分析现况，提出合理的递进目标，奖惩制度制度建设，企业文化建设，考核奖惩制度。能够完成现在的任务已经很不错了，再加？太难，还是算了吧挖掘生产潜力，促进效果最大化“做得再多要跟我们没关系，何必那么辛苦？”的思潮泛滥设立挑战奖，鼓励员工积极参与挑战我们是打工的，给多少钱干多少活对困难的问题和工序，成立专门的攻关队伍，突破极限现场混乱，员工效率低下现场到处是东西，行动不便，找东西困难把现场不要东西清理出去，留下来的做好3定管理5S；员工作业不熟练，动作迟缓利用班会和工间休息时间，实施在岗培训在岗培训新员工不能很快上手制定员工星级提升计划并落实技能星级管理缺少多面手，缺一个人就难于安排生产大力培养多能工多能工培养，考核激励机制产品质量质量不稳定，事故频发品质上不去，老是在低水平徘徊成立“专题改善小组”，有计划有步骤地进行从易到难的改善品质管理系统图，作业流程可视化标准书，QC七大手法，QC课题活动，小组主题活动，干部课题活动，焦点改善活动，TFT活动；听问会制度品质波动大，时好时坏建立品质管理系统图，严格作业标准虽然内部品质看上去不错，但老是遭顾客投诉、索赔建立顾客反馈响应制度，完善内部过程监控体系，严把内部质量关品质事故经常发生，而且是防不胜防事故预防机制完善，把每一次的失败都当成一笔难得的财富新员工掌握技术慢，每进来一个新员工，主管都头痛好几月流程可视化，作业标准化，辅导常态化顽固不良解决不了1、某些问题一直解决不了2、某些问题反复发作3、某些问题根本找不到头绪认真观察现象，分析数据，精心设计实验验证，制定维持管理基准PDCA——SDCA改善活动、难题攻关设备管理设备操维分家操作工只管操作，不管设备，甚至希望设备出故障设备坏了我就可以休息了操作工不仅要管生产，还要对自己操作的设备进行基本的维护，做到自己的设备自己管理“我的设备我维护”管理活动设备很脏，没有人打扫集中一段时间和人力，对设备做彻底清扫，确保“漆见本色铁见光”，然后制作维持管理基准，责任到人并强化点检设备初期清扫，“我的设备我维护”管理活动设备到处都嘎嘎响，就是没人加油明确注油部位和周期、油品，落实到人定期实施注油和检查设备润滑管理，注油三现图设备备件到处丢，到处都有但就是想要的没有规范设备管理台账，所有备件实行看得见的三定可视化管理设备备件申购及管理制度，三定管理维修人员因为忙于修机，根本就没有时间做预防性的维护保养工作，导致设备长期带病运行1、分解保修任务，日常保养交给生产现场进行2、制定设备保养计划，严格按计划进行设备三级保养设备三级保养制度；操作员工多技能教育设备故障多1、同样的故障重复发生，而且间隔时间短2、头痛医头脚痛医脚，甚至刚处理完这个毛病，另外的毛病又出来了3、维修人员就是消防队员，成天忙于“救火”，每天大汗淋漓却毫无成就感4、故障修完就完事，没有原因分析也没有“病1、强化故障原因分析，必要的时候进行专家会诊2、维修人员再忙也得抽时间做好日常点巡检和日常保养3、规范设备操作标准，所有的标准以可视化形式表现出来4、积极消除隐患，不轻视隐患处理两大设备关键管理指标管理——平均设备故障间隔时间(MTBF)/平均设备故障修理时间(MTTR)；故障分析标准化；故障履历管理；设备日常点巡检制度；改善提案制度；设备故障减少特别历”管理5、员工不懂基本的操作，作业性故障多6、设备长期带病作业，小隐患没空处理，出大问题了才来抢修活动维修人员技艺不精1、老员工留不住，新员工起不来2、还是传统的授徒模式，新员工不能快速上岗1、利用多媒体、多形式进行多方式的教育，让员工看得见、看得懂2、要通过制度将新员工的培养及老员工提升流程化3、出台适当的激励机制，鼓励员工自修(各种外部培训)多技能教育；维修比武大赛；操作流程可视化，OPL(点滴教育)交期管理交货不及时经常交不上货理清作业流程及节点生产看板管理；目标可视化管理；流程可视化瓶颈工程解决方法；物控计划；异常管理办法突然更换生产计划的事情经常发生明确目前产能及平衡仓库里有的货没人要，顾客要的货没有清楚现有瓶颈及对策生产到一半，没材料了，不得不中途更换产品确保计划排产合理性个别员工没有全局观，只喜欢生产自己顺手的产品适时监控过程及节点\异常处理及时且合理每天赶货每天都是火烧眉毛的事制定生产计划前，必先确认物料及目前生产状况物控计划编制；异常管理流程频繁更换产品，待机时间多，效率浪费对目前生产影响大的订单，必须适当调整计划安排生产主管忙于应付计划变更，疏于生产管理，除非特殊情况，不轻易做出计划调整行程恶性循环看似必要，其实浪费严重。比如交接班会议制作目标管理看板，进行可视化管理员工士气班会进行不好没有班会或者只是形式，没有真正起到班会的作用规范班会进行形式和流程班会流程管理，班会主持明星评选制度员工不关心企业员工仅仅将工作作为挣钱的工具，除了关心自己的薪水，从来不关心企业的经营活动，被动接受工作任务从员工身边的小事情开始，从改变员工自身的工作环境开始，让员工逐步变被动工作为主动工作1、改善提案活动2、小组自主活动员工消极怠工有人没事做，有事没人做，员工眼里没活明确岗位责任,让每一个人知道自己的业务职责岗位职责可视化；目标管理；TPI/KPI，人力效率化宁愿闲着也不想干活明确当班目标，让员工知道自己的努力方向特别上夜班，脱岗睡觉也不奇怪强化岗位监督，调查岗位现状，必要时调整岗位职能或合并岗位富明2015年1月28日