供应链协调

《物流与供应链管理》高等教育出版社《现代物流丛书》第五章供应链的协调现代物流丛书---《物流与供应链管理》2顾客服务战略供应链协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理供应链失调及牛鞭效应供应链协调的障碍因素和管理杠杆目标不一致问题的协调辅助活动现代物流丛书---《物流与供应链管理》3学习目标：1.描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响2.明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素3.讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆4.描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施现代物流丛书---《物流与供应链管理》4主要内容5.1供应链失调及其牛鞭效应5.2供应链协调的障碍因素和管理杠杆5.3目标不一致问题的协调现代物流丛书---《物流与供应链管理》55.1供应链失调及其牛鞭效应5.1.1供应链失调的原因5.1.2牛鞭效应及其分析5.1.3供应链失调对经营业绩的影响现代物流丛书---《物流与供应链管理》65.1.1供应链失调的原因由于供应链不同环节的目标互相冲突或供应链受到的不确定性因素的影响。供应链失调目标不一致不确定性•图8-1现代物流丛书---《物流与供应链管理》7目标不一致问题将在第三节中讨论，本节先讨论不确定性因素。在供应链中存在大量的不确定性，这些不确定性主要来源于：供应商供货的不确定性生产过程的不确定性客户需求的不确定性现代物流丛书---《物流与供应链管理》8多种多样的不确定性会对供应链产生巨大的影响。即使一条供应链已经被很好地整合，如果不对不确定性加以处理和防范，也会导致利润下降。因此，针对不确定性的对策是很重要的，本书已在前面几章中从供应链具体运作的各个方面讨论了解决对策。现代物流丛书---《物流与供应链管理》9供应链失调的结果就会导致牛鞭效应，或称“长鞭效应”，即供应链的需求波动放大效应。牛鞭效应的量化表述为：向供应商订单量的需求波动（方差）要大于向最终消费者销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。（BullwhipEffect）5.1.2牛鞭效应及其分析现代物流丛书---《物流与供应链管理》10宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应010020030040050060070080090010001591317212529333741时间顾客需求010020030040050060070080090010001591317212529333741时间零售商订单010020030040050060070080090010001591317212529333741时间批发商订单010020030040050060070080090010001591317212529333741时间制造商订单零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单现代物流丛书---《物流与供应链管理》11牛鞭效应的衡量沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象VAR(D)VAR(Q1)VAR(Q2)VAR(Q3)VAR(Q1)/VAR(D)1，VAR(Q2)/VAR(Q1)1，VAR(Q3)/VAR(Q2)1结果在整个供应链中有大量的库存上级的库存大于下级的库存现代物流丛书---《物流与供应链管理》12二、牛鞭效应的原因库存管理和需求预测的方法库存控制的方法：最大-最小库存法预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求提前期提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢批量订货间歇型的批量订单价格波动促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应经济波动与预期性订货零售商倾向在缺货期扩大订货量现代物流丛书---《物流与供应链管理》13三、牛鞭效应的理论基础假设零售商用(s,S)订货策略零售商用最近的p个需求来估计当期的平均需求供应商用零售商最近的p个订单数据来估计零售商的需求订货量Q的方差与需求D的方差与之比反映了牛鞭效应的大小：22221)()(pLpLDVARQVAR牛鞭效应：•提前期L=0，牛鞭效应为零；•提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D),牛鞭效应越大；•抽样数据量p越小，牛鞭效应越大现代物流丛书---《物流与供应链管理》14四、多级信息分散的供应链的牛鞭效应每级用前级的订单的方差来确定订单量牛鞭效应为方差比VAR(Qk-1)/VAR(D)分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系级数越大，牛鞭效应也越大)221()(()(()(()((2211)12)3)2)1)1pLpLQVARQVARQVARQVARQVARQVARDVARQVARikiiDKKK现代物流丛书---《物流与供应链管理》15五、集中需求信息对牛鞭效应的影响每一级向上一级提供订单与零售商的需求预测信息D每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量牛鞭效应为：集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例：221111)1)(221)((pLpLDVARQVARkiikiiK现代物流丛书---《物流与供应链管理》16六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响分散信息的供应链：牛鞭效应与级数成指数关系集中信息的供应链牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例结论：集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应现代物流丛书---《物流与供应链管理》17七、牛鞭效应对供应链经营业绩的影响业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本增加库存成本增加补给供货期增加运输成本增加送货进货的劳动力成本增加产品供给水平降低各种关系恶化•结论：牛鞭效应对供应链的运营业绩有较大负面影响。它增加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下降。现代物流丛书---《物流与供应链管理》18八、减少牛鞭效应的手段管理创新有关的手段（业务流程）减少供应链的级数•再造物流网络构造缩短提前期•订单处理的周期•生产运输提前期减少不确定性•集中需求信息（在订单流上附上需求预测信息流）战略伙伴•供应商管理库存降低变动性天天低价策略现代物流丛书---《物流与供应链管理》195.2供应链协调的障碍因素和管理杠杆5.2.1供应链协调中的障碍因素5.2.2实现协调的管理杠杆现代物流丛书---《物流与供应链管理》205.2.1供应链协调中的障碍因素信息传递障碍（1）按照订单而不是顾客需求进行预测（2）信息无法共享运营障碍（1）大批量订购（2）补给供货期延长（3）定量配给和短缺之间的博弈定价障碍（1）批量折扣（2）价格波动行为障碍激励障碍（1）供应链职能部门或企业的局部最优化（2）销售人员激励现代物流丛书---《物流与供应链管理》21行为障碍行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。一些行为障碍如下：（1）供应链的每个企业只是局部看待自身行为，而未考虑自身行为对其他企业所造成的影响。（2）供应链的不同企业只对眼前局部形势做出反应，而未能追根溯源。（3）按照局部性分析，供应链的不同企业互相推脱造成波动的原因，从而导致供应链内相邻的企业称为敌人而不是朋友。（4）各企业不能从各自行为中吸取教训，因为各环节所采取的行为的最严重后果往往发生在其他企业，从而形成恶性循环：各阶段将自身行为失误所带来的问题归咎于其他阶段。（5）由于供应链合作者之间缺乏信任，从而常有以整条供应链业绩为代价的投机行为。现代物流丛书---《物流与供应链管理》22销售人员激励——曲棍球棒效应Hockey-stick现象实例0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005图3-22005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图现代物流丛书---《物流与供应链管理》235.2.2实现协调的管理杠杆信息共享提高运营绩效设计定价策略以稳定订单规模构建合作伙伴关系和信任机制设计激励措施保证目标保持一致现代物流丛书---《物流与供应链管理》24信息共享（1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据（2）共享预测与规划数据（联合预测与补给CFAR，CPFR）（3）共享库存数据（4）单企业控制的补给策略（消除多头预测，如持续补货CFR，如供应商管理库存）现代物流丛书---《物流与供应链管理》25提高运营绩效（1）缩短补货提前期（EDI，预先通知送货时间，单元制造）（2）减少批量规模（3）以前期销量为基础进行产品配给，限制投机现代物流丛书---《物流与供应链管理》26设计定价策略，稳定订单规模（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣（2）稳定价格天天低价限制促销期购买量将折扣优惠与最终销量挂钩，而非订购量现代物流丛书---《物流与供应链管理》27批量折扣：定价时视一次订货数量多少提供折扣。全部单位数量折扣边际单位数量折扣总量折扣：定价时视一定时期采购总量多少提供折扣而不管该期间的采购批次。现代物流丛书---《物流与供应链管理》28构筑战略伙伴关系与信任机制在供应链中建立战略伙伴关系与信任机制，各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本，实现供需平衡。设计合作和信任关系管理供应链关系以促进合作和信任现代物流丛书---《物流与供应链管理》295.3目标不一致问题的协调供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最优化而致整体失调。现代物流丛书---《物流与供应链管理》30目标不一致的原因决策者未意识到协调的重要性，或不知道如何才能协调。说明协调的积极意义即能解决。决策者抵制协调对经营控制机制进行合理的设计，如激励机制。本节将通过委托——代理理论，从理论角度分析目标不一致问题的本质，并讨论如何设计合理、有效的激励机制来解决供应链中的目标不一致问题。现代物流丛书---《物流与供应链管理》315.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性委托－代理理论代理人•理性、自利•以自身利益最大化制定决策•决策制定者委托人•试图影响代理人的决策•以自身效用最大，设计激励机制使得代理人在制定决策的同时，在一定程度上也实现委托人效用的最大化。•委托人•代理人•激励机制•图8-3现代物流丛书---《物流与供应链管理》32供应链中的各个节点企业之间就是这种连环的委托-代理关系。通过委托-代理理论，就可以理解为什么供应链的各个企业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利益。供应商制造商分销商零售商顾客供应链中的连环委托代理关系现代物流丛书---《物流与供应链管理》33造成这种现象的原因可能是：制造商没有设计针对代理人的激励机制激励机制不合理目标：如何设计合理正确的激励机制。供应商制造商分销商零售商顾客供应链中的连环委托代理关系现代物流丛书---《物流与供应链管理》34供应链的激励机制发生问题的两种主要原因激励机制的设计不合理激励机制的隐蔽要素•激励机制发生问题•设计不合理•隐蔽要素•图8-5现代物流丛书---《物流与供应链管理》35（一）设计不合理的激励机制诱导决策者违背整体供应链的利润最大化的原则行事。发生在企业之间，也发生在企业部门之间。对策：•设计激励机制时预先考虑到代理人可能采取的行为，及早避免这些问题的发生。现代物流丛书---《物流与供应链管理》36（二）激励机制的隐蔽要素隐蔽行动：难以被观察到的个体行为；隐蔽信息：其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的信息。•隐蔽行动•激励机制的隐蔽要素•隐蔽信息•图8-6隐蔽行动和隐蔽信息现代物流丛书---《物流与供应链管理》371、隐蔽行为（道德风险）代理人（零售商）的行为能够对委托人（制造商）的利益产生影响。委托人（制造商）难以直接观测到代理人（零售商）的行为