煤炭企业信息化建设中存在的普遍问题及策略研究

1煤炭企业信息化建设中存在的普遍问题及策略研究摘要随着经济的全球化和贸易的自由化，特别是我国加入WTO，对我国煤炭企业自身的经营水平和发展提出了紧迫的要求，企业信息化发展成为与国际市场接轨的必然要求之一。围绕煤炭企业信息化建设的相关问题，结合神华宁煤集团信息化建设的经验和教训，提出一些比较可行的策略和措施。关键词信息化；煤炭企业；问题；对策；神华宁煤1引言煤炭是世界上储量最丰富的化石燃料，长期以来，煤炭在我国一次能源生产和消费构成中均占2/3以上，随着加工转换和利用技术水平的提高，煤炭可能成为高效、清洁利用的能源，其作为中国基础能源的重要地位不可动摇，经济全球化和贸易自由化进程的加快为我国煤炭工业的发展带来巨大的机遇和挑战，对煤炭企业自身的经营水平和发展提出了紧迫的要求，企业信息化发展成为与国际市场接轨的必然要求之一。大量的国内外先进企业的实践证明：信息化是降低成本的重要举措。随着市场竞争的加剧，许多企业进入了微利时代，企业成本竞争的压力越来越大，通过信息化建设促进管理精细化、资源利用高效化，是企业降低成本、赢得竞争优势的有效途径；信息化是增强市场应变能力的必要条件。在当今瞬息万变的市场环境里，增强市场应变能力是决定企业生存发展的关键，而信息化则成为增强企业应变能力的2“加速器”。2煤炭企业信息化建设的重要意义2.1可以有效提高企业的决策水平煤炭企业信息化实现了跨越地域的同步信息交换，尤其是随着互联网的发展以及各种决策工具的应用，企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷、广域和开放，人的行为与经营流程组成了一个整体的人机系统，信息、决策、行为二者高度集成化，从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力。2.2可以推动企业的业务流程重构和组织结构优化信息技术的进步从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，进而对企业的组织结构产生了深远影响，推动了BPR乃至组织结构的重新搭建，原有普遍应用的金字塔结构改进为扁平化、动态化、信息化结构，在这种结构中，计算机系统将能够完成大量中层监督和控制下属部门的职能，通畅决策层与执行层的直接沟通，从而减少了组织的管理层次，实现了组织瘦身。同时，能够极大地调动组织执行层成员的潜能和积极性，促进各层次之间知识和经验的交流，有利于学习型组织的创建，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。2.3可以有效降低企业成本随着信息技术对企业经营管理的深入渗透，将实现对企业价值链条的全程影响。借助信息化手段，对企业价值链条上的各环节进行优化，可以卓有成效的改善企业成本结构。首先，信息技术的应用，尤其是迅速发展的电子商务，既能帮助企业准确、迅速捕获市场信息，准确产品定位，同时能够显著降低企业的交易费用，从而形成成本优势；其次，煤炭企业引入计算机辅助设计，集成自动化生产调度系统，实现了矿井设计的快捷和生产的高效化，提高了企业市场反映能力，更能帮助企业优化业务流程，进而降低生产成本；第三，信息化有利于企业的生产、销售和采购和资金管理环节整合形成一条有机链条，根据销售计划确定排产任务，根据排产任务确定采购计划，根据采购计划确定投产进度，使煤炭企业流程形成闭环，能有效降低采购成本、材料消耗，必将使经营成本得到有效降低。3神华宁煤集团信息化建设情况简介及存在的主要问题3.1神华宁夏煤业集团有限责任公司简介神华宁煤集团是神华集团的控股子公司，也是宁夏回族自治区最大的优势骨3干企业。2006年1月，宁夏自治区党委、政府以宁夏煤业集团全部资产与神华集团合资合作组建了神华宁夏煤业集团有限责任公司（以下简称神华宁煤集团）。注册资本101亿元人民币，其中，神华集团占51%，宁夏政府占49%。至2007年底资产总额达307.5亿元，净资产达128亿元。神华宁煤集团主营煤炭开采及洗选、煤化工、电力、建筑、机械制造等。经营范围涉及煤炭制品与煤炭深加工、电力、矿井设计与建设、工程管理与监理、机械制造与修理、建筑与安装、铁路运输、房地产开发、旅游与餐饮、进出口贸易、科研等行业，煤炭、煤化工、煤炭深加工及综合利用等业务收入占全部营业总收入的80%以上。现有煤炭生产矿井14对、洗煤厂2个，以及煤化工、电力、建筑等55个生产经营单位。至2007年底，原煤生产能力超过3300万吨，主要以动力煤、焦煤、无烟煤为主。3.2神华宁夏煤业集团有限责任公司信息化发展简介根据煤炭工业科技发展思路的要求，煤炭企业纷纷走上信息化建设的道路。早在2003年，尚未合并的宁煤集团就开始了信息化建设的探索，为解决业务工作无纸化，提高工作效率，按照整体规划、分步实施、有计划、有步骤、分层次、分模块，按需要的轻重缓急实施的建设原则，每套系统确定好具体实施单位，由实施单位一把手亲自抓好建设任务，目前已实施了十项信息化建设，具体如表1：表1神华宁煤集团信息化项目建设情况信息化项目实施单位用途办公自动化(OA)系统神宁集团办公室解决文件传递，办公事宜处理。煤炭销售管理系统神宁集团销售公司提高销售管理水平及效率。经营管理系统神宁集团经营管理部对各类经营数据进行统计分析。人力资源管理系统神宁集团人力资源部管理人事、薪资等。生产调度管理系统神宁集团调度中心对生产进行集控和调度。综合查询系统神宁集团信息网络中心对各系统数据进行整合查询。金蝶财务系统神宁集团财务中心资金及账务管理，会计电算化。集团互联网网站神宁集团办公室神宁集团对外门户，提供资讯。集团邮件系统神宁集团办公室神宁集团企业邮局，收发邮件。整个信息系统以“大集中”模式为集团公司“数据信息化、管理信息化、决策信息化”的战略思想提供有力的技术支撑，为神华宁煤集团信息化软件开发与投入运行提供了有利条件。3.3煤炭企业信息化建设存在的主要问题3.3.1信息的共享与集成问题在已有系统中，各部门选用的系统对本部门业务是适用的，却很少考虑和4其它系统的信息共享，且系统之间存在技术路线差异，导致各个系统之间信息交互不畅，集成困难，缺乏统一的集团信息集成平台，无法实现跨部门之间的业务集成，造成信息利用率低下，信息价值无法体现，“信息孤岛”、“信息化烟囱”现象严重。各部门职能条块分割，且没有信息共享平台支撑，同一数据不同渠道收集，信息不一致，真实性、唯一性无法保证，使信息统计失真、信息质量下降，同时造成人力、物力、财力的浪费，导致工作效率较低，无法实现基于信息共享的数据挖掘和群体决策，降低了对市场的响应力度，信息反馈滞后。3.3.2信息标准化不规范集团的下属企业在信息化建设中，缺乏统一的数据标准规范，导致信息化管理出现如下问题：集团层面上信息没有统一的标准和规范，加之下属各矿的信息化程度的差异，导致集团总部与下属各矿不能及时、完整、准确地实现信息的交互，出现信息孤岛不通融的问题。3.3.3业务流程不规范煤炭企业的业务流程大多是自然形成的，本身没有考虑到计算机和数字化的需要，存在许多不适合计算机系统处理的地方，给信息系统的开发和维护造成了困难；另一方而，同行业之间的工作流程不一致，开发的系统难以推广，因而导致低水平重复开发。针对这种状况，有的人试图在信息系统开发过程中对工作流程进行“再造”；有的人希望直接购买国外的成熟的信息系统，并按照国外信息系统的要求调整自身的业务流程。实践已经反复证明，这些做法均不能解决问题。管理的科学化、规范化要由管理者来推动，并且是一个长期的过程，违背了这个规律，企望通过一次信息系统开发，由计算机技术人员来解决技术、管理等所有方而的问题，这样的路是行不通的。3.3.4信息开发过程不规范信息系统开发过程涉及规划、立项、设计、开发、维护升级诸多环节，由于缺乏相应的标准，信息化建设究竟应该怎样进行，不同的人从不同的角度会有不同的想法和做法，使得信息化建设处于随意地私搭乱建的状态，从而导致出现各种问题。为此，要建立相应的标准体系，并通过实际工作的检验，吸纳好的经验、做法，使标准体系得以逐步完善和细化。这不仅是对信息系统开发进行管理的依据，也是使信息化建设逐步深入的基础，否则，各种说法、各种经验铺天盖地，鱼目混珠，错误的不能排除，正确的不能吸纳，企业信息化建设就难以深入。3.3.5信息化的组织保证集团信息化过程中，在软件的招标、开发、实施等环节，部门之间缺乏协调，造成信息系统的开发和维护之间的脱节。3.3.6信息管理机构不健全，信息技术人员严重不足5一般煤炭企业中，均无专设的信息管理机构，部分企业设立的计算机室也是挂在企业管理或技术部门，大多数企业设有通讯计算中心，其主要职责是担负整个企业的有线通讯的维护和相关的技术工作，而不是行使信息管理职能。专业计算机人员很少，MIS专业人员就更没有了。技术力量不足是煤炭企业信息化的一大制约囚素。3.3.7缺乏研发能力引进的信息技术，只有通过消化吸收和与企业管理融合以后，才能取得预期效果。况且，很多技术并不都是现成的，要获得实际技术能力，则需要把触角仲向企业外部，在充分理解和吸收信息知识的基础上进行创新。因此，就需要企业有一定的研究、开发能力，而目前国内煤炭企业在这方面的能力是比较差的。3.3.8信息化认识不足煤炭企业一直以来自动化和信息化技术应用程度不高，员工和部分领导对信息化认识不足，认为信息化只是业务工作的电子化，这种思想容易导致信息化实施受阻。4煤炭企业信息化建设的发展策略4.1聘请专业咨询顾问确定信息化总体规划信息化对煤炭企业来讲是一门新兴科学，对一个企业来讲是一项全新的工作，既无适合本企业现成的经验，也无适合本企业现成的模式。确保建设工作顺利进行，结合神华宁煤集团发展与信息化管理现状，应在项目立项前聘请专业的咨询顾问公司，通过深入调研，明晰信息化需求，完成信息化发展总体规划，知道今后信息化建设和实施，明确信息化建设的工作目标。4.2科学的软件选型步骤我们将可供选型的系统大体分为国际领先系统、国内优秀系统、自行开发系统三类，依据企业的发展战略和业务需要分步骤进行选择。当前基于企业的IT发展战略和业务支持需求，可分五个步骤合理有序的展开选型工作。4.2.1明确IT发展战略、驱动力及关键业务需求4.2.1.1确定企业中长期和短期发展战略方向。4.2.1.2明确IT关键性驱动力。4.2.1.3确认关键业务并明确相应的IT支持力。4.2.2风险/价值分析及可行性研究64.2.2.1分析商业及技术风险。4.2.2.2分析项目的商业价值。4.2.2.3展开项目可行性研究。4.2.3制定详细业务需求及技术方案4.2.3.1与业务部门确认关键概念业务流程。4.2.3.2明确业务对系统的需求。4.2.3.3制定技术方案并分析其风险和难点。4.2.4确定软件选型标准4.2.4.1基于软件功能性和拓展性特点、供应商能力等关键因素设计评分表。4.2.4.2设计并明确软件演示场景和演示标准。4.2.5进行选型并选定合适的企业级应用软件4.2.5.1根据软件的特点、供应商能力、功能性和拓展性等关键性因素进行拼缝。4.2.5.2选定使用的软件，并为下一阶段的工作进行准备。4.3认真选好CIO（ChiefInformationOfficer，信息主管）在实际工作中，业界通常把信息化建设称作为“一把手工程”，是因为对信息化建设只有“一把手”高度重视了，对信息化建设有明确要求了，企业信息化建设的规划、人力、资金才能很好落实。企业需要一名掌握公司业务、熟悉经营管理、尽职信息化建设的副职来担任CIO。CIO必须既能够组织有关部门和业务人员，探讨研究相关的业务流程重组和管理制度的调整，亲自组织工作人员和业务人员组成项目小组，共同研究各应用系统如何在业务处理中得到更好的应用，对实践中遇到的问题找出解决方案。有了一个这样的关键人物，企业信息化建设的步伐就能加快、作用明显加强。4.4管理从柔性到刚性一个企业走入困境的重要原因往往是管理上太过宽松。对于每项工作流程、每一个岗位职责没有具体明确，同时在绩效考核、奖惩制度上落实不够，使之缺乏明确的工作节奏感，从而导致工作效率低下，企业效益受损等。为此，煤炭企业可以制定内部完整的管理规章和制度，针对生产、供应、销售、财务等各个企业运作流程，明确了每个员工的责任，并规