破解企业管人十大难题-讲义及答案(答案在讲义后)

第一讲明争暗斗（上）前言中国人力资源最大的浪费并不是很多人认为的能力没有得到发挥，而是面对同样问题，大家分开去探索原因，去总结结果。同样的问题，每个企业都在探索，这就是最大的浪费。尽管各个行业的公司数不胜数，但存在的问题几乎都是一样的，问题的表象和产生的根源以及解决之道的大道理都是一样的。那为什么在不同企业中会有不同的效果呢？最关键的是行为方式不一样，比如人浮于事，很多企业都有这种现象。面对同样的问题，财务部门在思考，销售部门在思考，人力资源部门也在思考，这是完全没必要的，这就是最大的浪费。我们抽样调查了不同行业的219家企业，得到73个问题，最后提炼出10个。第一个明争暗斗第二个打工心态第三个各自为政第四个相互推诿第五个新老难融第六个骨干难留第七个假公济私第八个集体跳槽第九个不再进取第十个我要加薪一、明争暗斗的具体表象1.明争暗斗的冲突表象——帮派表1-1帮派表现和存在的问题帮派争斗问题表象地域帮派来自同一地区、同一单位、同一学校、同一方言等，基层班组与操作工较多，若非该地域管理者则不服从。亲属帮派来自同一村落、同一家庭、同一姓氏、同一宗亲等，相互介绍入职者居多，动一人而牵连整体。嫡庶帮派来自同一领导、同一上司、同一入职、同一培养等，中高层干部或连环操作者，与最高者亲近，排除异类。经济帮派来自同一部门、同一职类、同一作业、同一经济等，销售－督导、采购－仓库等类居多，相互包庇。表1-2帮派解决之道与行为方式解决之道行为方式招聘回避招聘时尽量回避来自同一地域、同一亲属、同一嫡庶、同一经济，实在困难则可以分隔时段招聘。目标共同给冲突双方一个更高的共同目标，使他们不得不停止内战，否则双方受损。内部分化在帮派内部扶持另一人担任同级干部，使得原来互抱、对外变成各自寻求第三方支持。隔离关联从组织架构上、汇报关系上各自独立，由各自的上司进行协调。2.明争暗斗的具体表象－部门表1-3各部门的要求及之间存在的问题表1-4部门解决之道与行为方式解决之道行为方式强调流程淡化部门以提供价值为终点设计流程，强调各部门只是该价值流程的一部分，淡化部门壁垒。多培训它！强调服务淡化本位强调内、外部供应链与价值链的关系，把每个部门、每个岗位、每个人的服务对象列出来！强调输出淡化索取明确各个部门、各个岗位的最终输出的工作成果以及为达成成果自己可以努力创造的条件！强调整体淡化个体以整体利益作为考核出发点，分解到各部门、各岗位，强调个体做好了而整体没做好是无收益的！3.明争暗斗的具体表象——多头图1-1多头表现漫画图表1-5多头的解决之道及行为方式解决之道行为方式明确从属明确每个人承担不同职责时的指挥与报告关系，如甲工作向A报告、乙工作向B报告，以减少混乱。资源配置在现实中一个人同时接受几个上司的指挥是正常的，但必需配置足够的资源，如工具、信息披露、时间。各自完成如果只是不同的工作任务，作为部属应该区分或请示轻重缓急后加以完成。冲突请示对同一工作接到意见相左的指令或在资源、时间占用方面有冲出时，应请示部门上司，必要时由他协调。第二讲明争暗斗（下）二、明争暗斗的产生根源表1-6明争暗斗的产生根源汇总表判断差异员工：我的能力已超过职务要求，希望从事更具挑战性的工作！上级：既然做得不错就好好保持吧，人尽其才，继续留任。默契差异人力经理：老板，国庆放假七天的通知已经拟好等您批准。总办主任：老板，国庆加班安排的通知已经拟好等您批准。个体差异老员工：加强人情味，缓慢变革，扩大规模求利润，注重现实利益。空降兵：加强法治，快速变革，提高单位利润，注重长期利益。本位主义上司：他没经验、能力不足，做不好还是我承担，不如自己辛苦一点。部属：他自己想表现，担心我超过他，所以不想给我机会。地位争斗张三：我和他同时进来的为什么提拔他？李四：我的能力不比他差，这么好的差事为什么给他？强调自我销售部：这些家伙不做实事只会邀功。市场部：没有我们推广，他们一文不值！权限模糊人力部：老板，我与工程部面试了一位工程师，请问你要复试一下？总经理：我这么忙，工程师也要我面试？你们干什么用的？……总经理：谁给你们这么大权力的？进来我也不知道？工资那么高？人力部：……！！！？？？资源有限华东客户优质…生产部总优先安排他的订单…研发部只针对他的客户。三、明争暗斗的改善方法1.明争暗斗的改善方法——职权法释义：当内部发生冲突时，管理者运用职权对冲突双方进行裁决或协调，从而改善冲突。事例：图2-12.明争暗斗的改善方法——隔离法释义：当甲需要乙配合时（无论何种动机），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司协调，乙的上司再找乙。事例：图2-23.明争暗斗的改善方法——缓冲法释义：在容易发生冲突又不得不相互依赖的双方之间设置一定的缓冲空间，减少单方对资源的控制。事例：图2-34.明争暗斗的改善方法——拖延法释义：若双方的冲突并不十分严重，且是基于认识的冲突,对工作没有太大影响，则用拖延法，随着时间的推移和环境的变化，冲突可能自动消失。事例：5.改善方法的重点讲解－合作法释义：给冲突双方更高的共同目标，必须最大限度地合作才能达成利益最大化，以此改善冲突。事例：第三讲打工心态一、打工心态的具体表象计划：根据自己的擅长而非组织的需要来做或干脆不做；组织：不主动组织资源，喜欢向上请求资源或等待被使用；领导：领导象征地位和利益而不是责任，不愿意培养部属；控制：不愿检验和被检验，不愿被控制却喜欢控制；协调：横向协调极弱，只等上级发话，单边主义严重；执行：不理解的不执行、无利益的不执行，自由主义；团队：能维持无利益冲突的人际，却不是共同目标的团队；权力：只为体现个人意志，而不是达成责任和目标的资源；结局：天塌下来有老板顶着，实在不行就三十六计走为上计。二、打工心态的产生根源打工心态的产生有历史原因、当代原因，有员工的个人原因，也有组织上的客观外在原因。因为中国有三千多年的农业文明，所以打工心态不容易形成一个整体，而且中国人在历史上很难体现主人意志，“率土之滨，莫非王臣”就是一个体现，释义为是君王的事，与我有何关系。另外，也有员工个人原因，各自打扫门前雪，《增广贤文》中有传统理论来教导大家，“逢人且说三分话、未可全抛一片心，”从小受的教育就是这样，事不关己、高高挂起。还有一些客观原因，外部机会太多，随时都可以离开。图3-1打工心态产生根源的分析图三、打工心态的改善方法尽可能满足员工不同阶段的利益，赋予员工们一定的权利，如果越没有权利，越就容易造成打工心态，在可控的前提下，满足员工的“利”，包括员工的能力提升、经济提升、名利提升和平稳的工作环境，赋予他们一定的权力，履行职责、达成绩效，英国有句名言“若想你的仆人忠实于主人，就让他说了算。”要想提升能力，就给于他们培训的机会。图3-2打工心态的改善方法分析图四、改善方法的重点讲解表3-1授权不当的具体表象授权不当的具体表象事前1.动机不当：往往是因为太忙太累不懂而不得不放手2.认识不足：不知有哪些权限？通知何种方式授予3.系统不够：仅是行为习惯，下属知道了，而无书面明确事中1.监督不足：放手有余而监督不足，误认为监督是怀疑2.授而不予：虽说授权却处处直接干预（可能是无心的）3.时断时续：一会放一会收，一点风险都不能承受事后1.当马后炮：我早说过了……2.重操故业：一脚踢开，重上井冈山3.永不放权：不检讨得失而是觉得“天下没有可信之人”第四讲各自为政一、各自为政的具体表象各自为政指各按自己的主张办事，不互相配合。比喻不考虑全局，各搞一套。【案例】销售经理：赶紧！我要借差旅费，广西客户的产品出了安全问题！财务经理：你上次的借支至今未还，财务政策是前款不清后款不借！……工程经理：我面试过了，他有同行经验，请人力部办入职手续！财务经理：不行！他的学历不符合要求，况且老板说过XX省的不要！……生产经理：这怎么不能出货？一点点瑕疵根本就看不出来！质量经理：不能出！我们是根据质量标准来检验和判断的！……客户经理：客户急着要货，赶紧派部专车送过去吧！行政经理：不行！这样成本太高，不符合我们的装车要求！表4-1各自为政的具体表象各自为政具体表象目标计划制订目标计划时不是自上而下的分解，而是从各自的职能、职责出发，导致成平行线而非三角形闭环系统。资源整合不愿将自己的“全部”整合成整体的“部分”，宁可维持“全部”的小，不愿意有“部分”的大，认为这是失去。职能职责强调自己的职能职责甚至是职权，意识不到自我的存在是以相互依赖为前提的，自扫门前雪的心理严重。流程节点到我这我会做好，没到是上游的责任，交付了是下游的责任，他们的好坏与我无关。总经理不在就无法开会。利益分配关心我该得到的，整体有没有收益那不是我的问题。而且我们的贡献最大，没有我们的全力工作大家什么都没有二、各自为政的产生根源1.文化背景农业文明而非是海洋文明，人与天感应而非人与人相应；没有共和，只有“三纲”，受不了了就用暴力翻身作主；唯一能表达个人意志的就是当头，那怕是鸡头；鸡犬相闻，老死不相往来；达则兼济天下，穷则独善其身。2.企业机制没有上帝也没有灵魂：愿景与战略,意识缺乏高度统一；考核与奖罚主要跟个人关联，甚至不求有功但求无过；宁可纵向小而全，不可横向大而专；有宗族无民族；领导喜欢接受纵向报告，未形成横向沟通协商的氛围。3.个人心理英雄主义，生怕被埋没；只给老板看，别人看见没用；贡献是我做的，凭什么他也得好处？宁可大家都没有；明哲保身，我没错就行。如果大家都错，法不责众；现世主义，多做不见得有好处，做错了就我个人该死。三、各自为政的改善方法表4-2各自为政的改善方法汇总表对象方法说明或列举战略1.共同制订使命——愿景——战略，大力宣传与培训，使之深入人心；2.绘制战略分解图，让每个部门、核心人员明白我是机器不是零件；3.塑造企业文化，明确是非价值观，编制故事性的员工行为准则；组织1.淡化行政区域与行政级别，强调以客户为终点的项目管理、流程管理；2.经常抽调各部门人员组织各种委员会，而不是将某事交给某个部门；3.目标分解后，强调在分工的基础上合作，而不是在合作的基础上分工；机制1.以目标达成与否作为奖罚的起点，而不是个人在其中的表现；2.形成利益的对立统一体，如研发与销售、质量与数量、投入与收益；3.多开项目会议，少开行政会议。以行政级别参照项目级别而不是相反；人员1.筛选与企业价值观一致的人员，基本认可后赋予大量的培训；2.先奖集体再奖个人，先罚上级再罚个人；3.鼓励员工选择上级或岗位(其本人移动)，尽可能安排轮岗，换位思考。第五讲相互推诿（上）一、相互推诿的具体表象1.事后推诿之一：为什么不能交货？总经理：客户已经投诉到我这啦！3个月了，为什么还不能交货？计划部：我们已经排好了计划，生产部做不出来我们也没办法呀！生产部：不是做不出来，采购部来料不及时，巧妇难为无米之炊呀！采购部：不是采购不及时，财务部不付款，根本拿不到原材料呀！财务部：不是不付款，货款都没回笼，拿什么去支付呀！销售部：不是货款不能回笼，我们的质量确实有问题，客户拒付呀！品管部：原材料就不合格，我说过不能用，这不，真出问题了吧？采购部：我们的价格低，又经常拖欠货款，一分钱一分货呀！总经理：……2.事后推诿之二：客户为什么会退货？总经理：客户为什么会退货30%？销售部，你说说！销售部：明摆嘛……还用说？当然是质量问题啦，老总！生产部：可能吗？我们是通过品管部检验才出货的呀？品管部：你这是什么话？质量是制造出来的又不是检验出来的！再说我们是100%按技术部提供的方法和标准检验的呀！技术部：我们是100%按销售部提供的图纸与样品设计的，而且最终得到销售部的认可了呀！销售部：不是销售部认可的，是客户认可的呀！总经理：……3.事前推诿之一：绩效考核怎么还没推行？印老板：都三月了！你应聘时不是说两个月就可以推行绩效考核的？游经理：是呀，指标是要层层分解的，公司战略与年度目标没出来呀印老板：都三月了！战略与年度目标不是给你了，怎么还没推行？游经理：我们职能职责不清晰呀，干什么事都不清晰怎么考呀？印老板：都三月了！岗位说明书不是