浅谈红沿河核电一期工程进度管理doc

2011年9月项目管理技术Vol.9No.9第9卷第9期PROJECTMANAGEMENTTECHNOLOGYSep.2011浅谈红沿河核电一期工程进度管理王巍(辽宁红沿河核电有限公司，辽宁大连116000)摘要:大型建设项目进度管理为项目管理的核心内容之一。基于红沿河核电站建设过程中进度管理存在的实际问题和特点，探讨在特殊项目管理模式下的进度管理方法及改进对策，从而实现项目进度目标。关键词:核电;进度管理;里程碑0引言辽宁红沿河核电厂位于辽宁省大连市瓦房店红沿河镇，是国家“十一五”期间首个批准开工建设的核电项目。工程的建设由业主委托AE公司进行专业化管理，业主对项目建造全过程进行监督管理。1、2号机组有效工期为58个月，3、4号机组有效工期为56个月，四台机组的开工时间间隔为“8－10－6”个月。截至目前工程进展顺利，但在工程推进过程中，在进度管理、执行上也暴露出一些问题，下面进行详述。1项目的进度计划层级简介红沿河核电工程进度计划按级别分为1～6级，一级进度计划为总进度计划，是业主控制进度的目标计划，包括总进度安排、主要子项及其主要阶段和接口的计划日期，主要里程碑日期。一级进度计划原则上不变更，如果必须变更，须经公司总经理部批准方可进行，一级进度计划关键里程碑的变更须经董事会批准;二级进度计划为工程接口与协调计划，是工程公司从事工程进度控制工作的基准计划，是设计、采购、土建、安装、调试以及各分包商间接口的重要文件，是编制三级进度计划的基础和依据;三级进度计划为工程公司与分包商签订的合同进度计划;四级进度计划为较详细的工作计划(包括母本计划和六个月滚动计划);五级进度计划为月进度计划;六级进度计划为双周进度计划。此外，还有为完成某项特定任务而编制的专项进度计划。原则上，下级进度计划须满足上级进度计划的要求，同级进度计划及专项进度计划间应保持协调一致。业主公司进度计划管理部门主要控制一级进度计划，监督二级进度计划，如图1所示(三级进度计划以下略)。2目前在进度管理中发现的问题2.1一级进度计划存在的问题2.1.1总体工期总结工程建设三年来的实际经验，原计划在工期安排上较为保守，1、2号机组一级进度计划图1红沿河核电工程进度计划关系图78项目管理技术2011年第9卷第9期的编制主要参照了岭澳二期工程的经验，并针对北方冬季气候特点给予了共5个月的工期补偿(总工期63个月)，3、4号机组在此基础上进一步优化和压缩了总工期(总工期61个月)。1号机组土建施工阶段(核岛FCD到穹顶吊装)实际历时约24个月，2号机组土建施工阶段实际历时约25个月，均跨越两个冬季。因此土建施工25个月的工期基本够用。另外，核岛安装工期考虑的是主管道传统焊接工艺，如采用自动焊接，该部分工期节约将在20天左右，在考虑其他因素均不变和正常施工的基础上，总体工期可以缩短至少1个月，即实现单机组建造总工期60个月。2.1.2局部工期一级进度计划编制时，对于参考电站的不同点考虑不够完善:如海水供应系统的取水方式由原来的明渠改为隧洞，对施工逻辑、工期需求和施工难度等预见不足，PX负挖开始时间(FCD+10)没有做必要的提前，导致隧洞开挖的时间较晚，加之取水口侧迟迟不具备干作业进洞施工条件，隧洞不能双向掘进，施工工期紧张，并影响到泵房正常进水。2.2二级进度计划存在的问题为保证一级进度计划的顺利实施，虽然各板块二级进度计划编制时都有局部提前的考虑，但板块间的接口点和逻辑关系仍然不够明确和清晰，E/P/C/S各板块的二级进度计划的匹配性不强，不能形成联动，或没有能够协同调整。2.2.1设计进度计划的执行设计二级进度计划中仅仅参考系统调试日期进行设计文件出版进度的安排，并未考虑到采购提资的接口及相关的时间要求。设计进度计划的执行主要由设计公司和各分包院根据各自的合同进度进行，具体设计工作的开展均依据IED文件清单，而该清单的来源主要是参考电站，其中文件出版时间多数也未针对红沿河项目的实际情况做出适应性调整，因此造成IED清单中的文件出版时间与设计二级进度计划匹配性不高，从而导致文件出版进度与现场施工需求存在差异。另一方面，也是由于IED与设计二级进度计划间匹配性的问题，导致设计需求的设备提资接口进度与设备制造厂家的进度匹配性不高，造成了设备提资延误导致图样出版滞后影响现场施工。2.2.2采购进度计划的执行采购二级进度计划中也未考虑向设计提资的接口问题。采购进度计划的执行主要以单个或成组采购包形式进行，在采购二级进度计划中也是按采购包安排进度计划。设备制造方面核岛主设备及常规岛T/G设备的工厂制造进度普遍延误，辅助设备中也存在设备到货时间晚于计划时间的情况，个别设备延误情况严重，对现场施工造成影响。2.2.3建安进度计划的执行(1)核岛。核岛安装截至目前稍有滞后，原因主要有三方面:一是房间移交的影响，二是设计图样出版及可用延误的影响，三是承包商自身劳动力数量和质量的制约。(2)常规岛。常规岛安装施工进度滞后较多，主要原因在于承包商人力资源不足以及施工人员技能水平不高等内部因素。此外，作为刚刚进入核电建设领域的施工单位，管理体系完善性的欠缺、管理经验与核电建设管理体系要求间的不适应性、管理人员和施工人员流动性过大等问题，都是影响安装进度的重要因素。(3)BOP。BOP部分建安进度受计划编制的合理性、科学性不高等因素影响，计划普遍不能得到有效的执行，二级和三级进度计划升版频繁。3二期工程进度管理改进建议针对一期工程进度管理实践中摸索出的成功经验和遇到的种种问题，在二期工程继续维持现有管理模式前提下，应当通过委托合同或补充协议等方式，从以下几个方面采取措施逐步改进。3.1完善进度考核机制一方面，进一步完善对工程公司的进度考核机制，在现有里程碑考核基础上，增加二级进度计划执行率和二级里程碑变更率的考核;另一方面，通过工程公司增加对承包商的进度考核机2011年第9卷第9期王巍浅谈红沿河核电一期工程进度管理79制，将三级进度计划执行率和三级里程碑变更率与里程碑奖惩制度相结合，并将承包商的考核结果与工程公司的考核结果相结合，逐步形成一套完善的进度考核机制，以充分调动工程公司和承包商在进度管理控制方面的积极性。3.2加强信息跟踪与数据统计3.2.1使用进度计划横道图进行对比分析目前，大型工程建设项目进度管理正在不断趋于精细化，而PMI的项目管理理念也体现了进度计划执行过程的精细化管理，进度计划执行横道图的对比分析是其中不可或缺的重要组成部分。此外，对于进度计划横道图的及时跟踪和对比分析，也有利于积累和推进项目管理的宝贵经验，不仅可以在后续同类项目建设中作为参考进度指导其各级计划的编制，也可以将进度执行过程中的主要问题有效反馈到其他项目，从而避免同类进度问题在多个项目上重复发生。3.2.2对里程碑给予清晰明确的定义应对里程碑描述给予清晰明确的定义，例如针对目前对于现场建安的“开工里程碑”的定义，应明确为“现场实体工程的开工”，而非“质量计划开启”或“先决条件检查放行”等与现场实体工程不相符的标志。4结语总结一期工程进度计划执行情况，一级里程碑执行较好，二级考核里程碑完成率较高，施工承包商的三级里程碑变更较为频繁;一级、二级进度计划执行率偏低，施工承包商三级进度计划执行率稍好，BOP工程二级、三级进度计划升版较为频繁。另外，进度计划的变更难以体现实际情况的变化，指导性和可执行性有待提高，里程碑变更处理流程还有待进一步规范。今后的工作中，建议通过完善考核机制，加大考核力度，采取定期对工程关键路径进行分析整理等手段，并结合现场工程实际对进度计划的执行和调整进行精细控制，从而推动工程进度目标的顺利实现。参考文献［1］程平东，孙汉虹．核电工程项目管理［M］．北京:中国电力出版社，2006．［2］郭俊峰．投资建设项目实施［M］．北京:中国计划出版社，2007．PMT收稿日期:2011-08-16