神码分析与案例

ERP公司真相揭密：DCMS鼎新12004年ERP厂商发展回顾（神州数码）21.1三年之惑，DCMS发展遭遇瓶颈21.2鼎新控盘，神码让位；21.3渠道元年21.4易飞淡出，易拓登场；31.5封锁，封锁，还是封锁31.6成也服务，败也服务；31.7高端，高处不胜寒；31.8赢利，想说爱你不容易；31.9奢糜之风渐盛，骄傲心态依旧；31.10实际业绩，三年无增长；32神州数码ERP发展状况解析42.1公司背景：42.2产品背景：42.3实施服务：42.4面临的挑战：53服务、案例53.1部分著名的失败案例有53.2案例2组63.3神州数码南方第一单高石事件彻底调查63.4客户声音（BBS回贴）84神码内部管理分析84.1内部合作层面84.2人员方面：84.3现状95神州数码（DCMS）2004财年大地震系列95.1地震一：高层暗斗变明争，神州数码代言人刘岳晖出局：95.2地震二：高端事业部风云变幻，总经理金筝和销售总监郭勇严重不和95.3地震三：华南区总部包括华南区销售总监许斌/华南区首席顾问王东迪在内的近20名骨干员工离职，而华南区所有员工还不足70人：95.4地震四：华东/北方区38妇女节前后联手罢工/联名上书郭为要求刘岳晖复职：105.5地震五：尚未发生但趋势明显：1062005神码管软（DCMS）华南区地震107神州数码管理系统有限公司新财年运营之六大疑问117.1疑问一：台资企业文化下的人员流失！117.2疑问二：同工不同酬.117.3疑问三：赢利压力下的短期行为。127.4疑问四：合资方面合心离，同床异梦。127.5疑问五：SAP/易飞/易拓/易助各产品线之间的矛盾。127.6疑问六：离职人员怨声载道。12以上内容主要来自网上，但大部分经本人在神码工作期间所证实。鼎新在彻底排除了神州数码的影响之后，DCMS已经蜕变成为一家纯粹的台湾企业，表现出不少台资企业所特有的封闭、极端自私、狭隘、缺乏信誉，目的变得更加明确：疯狂敛财，追求短期利润而不顾大陆客户利益。本文希望DCMS要在大陆持续规范发展，必须有所改变，同时警醒要选择DCMS的企业要更加清醒。12004年ERP厂商发展回顾（神州数码）1.1三年之惑，1.2DCMS发展遭遇瓶颈DCMS自2002年至今，已近三年。开业初始，一年内签约数十家制造业客户，神州旋风挂遍神州。一句“做中国人自己的ERP，让ERP在中国普遍成功”也让行业内仁人志士热血沸腾！称其为狂彪黑马毫不为过。那么如今，DCMS又如何呢？已经过去的2004年又有哪些变化呢？且看：1.3鼎新控盘，1.4神码让位；DCMS开业初期，神州数码的品牌及联想系的成熟管理平台为其赢得大量内资客户。而业绩一旦优良，两个大股东鼎新和神州数码就展开了全面的控制权争夺。此争夺以神州数码黯然退出为结果。标致性事件有二：1、鼎新持有DCMS超过60%股权和神州数码集团高级副总裁刘岳晖非正常离开DCMS回集团任职。神州数码退出的更深刻背景可能是整个联想系企业向核心业务收缩，2、神州数码的核心业务是IT分销和系统集成，3、ERP只是“第三级火箭”，4、放弃也就在情理之中。5、鼎新控股之外，6、也控制了产品销售、研发、实施、服7、务等多个部门，8、所有骨干人员均为台籍。神码残余部分ERP老臣则被下放至西南、华中两区，9、奄奄一息。据DCMS内部经理称，10、现在的DCMS更象是当年鼎新在上海独资的鼎华公司，11、清一色的鼎新天下。12、年底出台的鼎新员工在DCMS任职或离职均自由（来去自由），13、更显示鼎新在DCMS行事已完全不14、用顾忌神州数码这个第二大股东的感受了。此举也吓退不15、少意欲空降DCMS的行业精英。结果：不能够兼容本地化管理风格和本地化人才，使得DCMS渐渐失去本地化立足的根基。而神州数码无论是出售DCMS股份退出运营还是重拳出击夺回DCMS控制权，恐怕对DCMS而言都不是什么好事情。1.5渠道元年DCMS向低端看，看到用友10-30万元市场一片繁荣，忍不住开始做渠道，并称2004年为渠道元年。一年过去了，DCMS并未从用友金蝶手中夺走一个渠道，倒是自行发展了一些新生渠道。这些没有经验的新手公司，印着神州数码某某地区分公司的名片，向客户推销易飞或者易助，热情高涨而专业性低下，报价高涨而服务低下，实非DCMS之福。笔者曾碰到DCMS某知名制造业城市总代理的老总周某，喝茶时周喜不自禁地告诉我，今年收获不错，卖了一个易飞项目，140万！要知道易飞拿到代理商手上大概只是8万！不知道那家买易飞的客户要是知道了做何感想？而更多的代理商得不到任何原厂支持（DCMS渠道经理均为销售助理兼任），又没有这么好的运气，一年下来颗粒无收的也不少。渠道的设立，也使部分老员工经不起诱惑出去做渠道，与留在公司的同事里外勾结、上下其手，坑害客户。而正规走直销的本份销售人员，项目确被渠道冲击，2004业绩均不理想。DCMS有个全国销售前十的排行榜，2003年的前十名一个都没有出现在2004年的排行榜上，真是“年年榜相似，岁岁人不同”！1.6易飞淡出，1.7易拓登场；DCMS开业时，易飞为主力产品，为其开疆拓土立下汗马功劳，随着市场竞争进一步加剧，易飞产品过于简单，功能不具备可扩展性等问题突显。因此2004年DCMS将易飞打低到渠道，而将易拓作为正式的直销产品。易拓为模仿BAAN的台湾产品，尚无完整的简体版本，也没有完整的英文版本，产品开发周期比较短，成熟度不够，前期多应用于华硕富士康等台资大企业，但近几年这些客户纷纷抛弃易拓，改用SAP或ORACLE等大产品。这样一个产品，要在国内竞争激烈的中端市场中分一杯羹，难度可想而知！而该销售和顾问的缺乏，更是需要2-3年的时间才可以初步解决。1.8封锁，1.9封锁，1.10还是封锁基于台资企业的背景，DCMS其核心的研发、服务、内部管理系统等等内容，均向大陆员工封锁，致使其产品本地化研发近三年来进展缓慢且错漏百出。大陆核心骨干员工流失严重。笔者看到DCMS2004年人力资源报告称，2004年员工辞退率13%，辞职率25%，总流动近四成！这对需要稳定服务的客户来说，可不是个好数据。1.11成也服1.12务，1.13败也服1.14务；随着易拓为主力推出，顾问不足问题进一步加剧。易拓是个中高端产品，在国内员工中没人懂，台湾员工又不足，一下子接了那么一些项目，就拼命在市场上招人，还不招贵的，只招4000元以下的，质量可想而知。DCMS曾经引以为荣的一批知名项目均已告失败。东南汽车：业务数据和财务数据无法整合，系统无法集成，JIT彻底失败；广州本田：被退货索赔；华北制药：失败；华南制药：退货；双鹤药业：全线崩溃；广西玉柴：更换SAP；武汉锅炉：失败；几乎所有涉及MRP或稍复杂开发的项目，均告失败；至高空调：失败，2000个收费工作日，换回来物料编码都没做完。这不是偶然的，这是技术封锁和顾问缺失导致的必然结果。1.15高端，1.16高处不1.17胜寒；2003年，DCMS高端事业部风光无限，国内巨单大连重工--5500万签约。实际上到了2004年，该项目几乎颗粒无收，连头款到现在都没收齐。要知道大连重工可是巨亏之国企！SAPA1在国内陷入困境，DCMS高端无收获，B1更不用说了，R3几个项目用亏本价拿下，激起同行业骂声一片不说，也陷自身于进退两难之地。高端事业部聚集SAP等行业精英近80人，成本可谓不低，实力可谓不俗，如今站在高处无处落脚，可叹！1.18赢利，1.19想说爱你不1.20容易；2002年，DCMS微弱亏损；2003年，同前一年，2004年，尚未结束（财政年度到2005年3月底），能不能赚钱拭目以待。1.21奢糜之风渐盛，1.22骄傲心态依旧；最近笔者接触的DCMS人，仍然会认为ERP老大舍我其谁？浑不知“山中才一日，世上已千年”，SAP新版本呼之欲出、中国研究院开张欲扩到1500人，ORACLE收购成功、权力收到老美那里、又在推新版本的中小企业版本、也是磨刀霍霍；微软杀入中国、来势汹汹；用友挥泪斩经华，励精图治，庐山会议后拟再燃战火。恐DCMS“死于安乐”。而DCMS人回扣、炒单、泡妞等不绝于耳，奢糜之风渐盛。恐对团队管理不利，对成本控制更是不利。1.23实际业绩，1.24三年无增长；2002年约签约8000万，2003年约签约1.4亿（含大连重工水份），2004年目前签约6500（还有2个半月）。而人力确由原50人扩张至现在的400余。2神州数码ERP发展状况解析2.1公司背景：神州数码涉足ERP领域是其非核心业务盲目多元化发展的一个结果，多年来一直扮演着一个客串者的角色在ERP领域里面艰难的发展。早在7年以前其神州数码的前身联想集成下属的电子商务事业部一直在代理国外的大型ERP系统如SCALA、MOVIX等软件，7年来到是签了一些大型的项目，但总体核算下来没有一个项目是赢利的，其著名的失败案例北京三露、深圳高石等项目让公司损失惨重，导致到2001年其从事ERP代理销售的电子商务事业部萎缩到只剩下2个人。后来才有了2002年与台湾鼎新的合资，实现其从代理销售国外大型ERP系统到合资后推出面向中小型企业的“易飞”ERP产品的市场定位转变。谈到与台湾鼎新的合作，在外界很多人看来似乎是天作之合。缘于神州数码代理了多年的国外ERP系统都一直没有市场起色而台湾鼎新也是同样，在进入大陆市场5年来其设在昆山地区的大陆办事处，其市场业绩也一直没有什么起色；这就说明在ERP行业中缺少合适的产品、强大的本地市场品牌、资深的实施顾问团队、永续的本地化售后服务等因素缺一不可、缺任何一样都难有大的市场作为。而与台湾鼎新的合作正好弥补了其双方发展的短板，在外界看来至少是这样。但合作中事实的真相并非这样，台湾鼎新与神州数码合作前就已经了解和见识了神州数码在多元化发展方向上其资本运作的手段之高明、经验之老道。几年前，神州数码与台湾友讯的合作，就是一个最好的预兆。基于前车之鉴，所以本次台湾鼎新与神州数码合作后在产品方面是留了一手，对系统内部关键程序的原代码并没有开放给神州数码的研发人员。这也就是为什么一直以来双方的合作都处于一种貌合神离的状态。2.2产品背景：因为台湾鼎新对其核心程序原代码的未完全开放，所以导致其合作两年来并没有在原有产品的模型上做多大的改进及产品本地化的工作，其系统架构小、功能不多但比较灵活，这样导致对中型企业未来发展业务管理需求的扩展性有很大的局限性，系统架构设计欠科学、系统管理思想和业务流程处理的逻辑思维不严谨，特别是财务模块的处理功能与国内财税制度的处理模式相差甚远。顾问团队：人数：其负责广州、中山、佛山（顺德）、江门、珠海、肇庆、韶关等地市项目的实施顾问不到5个人，通常都是一个实施顾问要负责4—5个项目的实施辅导。水平：大部分的实施顾问都是从其它小ERP公司招来的，都缺乏具体项目实施的实战经验；进公司后经过2-3个月的培训速成班后，就派放到新签约的项目中，把客户当成自己积累实施经验的练兵场，众多顾问没有经历过企业现场管理经验的积累，只是熟悉其系统功能面的基本操作和讲解，不具备指导客户提升其管理水平的经验值和知识体系。即便偶尔会通过猎头找几个资深的顾问来充实这个实施团队，但都因待遇低、奖金激励制度不合理、各领导之间工作不合等原因使得这些资深顾问呆很短时间就离开了公司，有时甚至项目辅导到一半就走了，造成其项目实施终止或结不了案。例如：资深实施顾问—王东迪、资深售前顾问—陈斌等人的离开和辞职，充分暴露出其对实施顾问团队管理的弊端和滞后性。台湾的高干及少数几个资深的顾问，只是充当一个训练师的角色不断的培养新人，很少会有时间去客户处了解客户的应用需求和解决客户的疑难问题。2.3实施服2.4务：其实施服务原则是坚决抵制客户化修改，所谓的实施就是让顾问不管面对什么行业，都是将客户的业务流程照搬到“易飞”的系统里来，并且要按照“易飞”标准软件的流程走，一套系统就象万金油一样可以适合任何不同行业的生产形态。一个顾问要负责4-5个项目的实施，今天在中山的项目中、明天在番禺的项目中、后天又在肇庆的项目实施中，天天颇于