供应链管理01(供应链管理基本理论3、4)

天津大学仁爱学院P02019/8/1供应链管理SupplyChainManagement天津大学仁爱学院P12019/8/1第二节第三节前言第四节供应链基本概念供应链管理的概念及内涵供应链管理的基本问题第一章供应链管理基本理论内容contents第一节供应链管理模式的产生及发展天津大学仁爱学院P22019/8/1第四节P42～P74供应链管理的基本问题供应链管理的运营机制供应链管理的战略集成化供应链管理123天津大学仁爱学院P32019/8/1集成化供应链管理为成功实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要在传统企业管理思想的基础上进行革命性扩展，把企业内部以及节点企业之间的各种业务作为整体功能过程，跨越企业边界，在供应链范围内进行优化整合，通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，形成集成化的供应链管理体制。供应链管理的基本问题——集成化供应链管理天津大学仁爱学院P42019/8/1二、集成化供应链管理实现的步骤：供应链管理的基本问题——集成化供应链管理阶段1：基础建设供应商内部供应链用户物料流用户服务阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成阶段4：外部供应链集成阶段5：集成化供应链动态联盟供应链联盟源汇物料管理制造管理分销物料流用户服务采购生产销售分销材料物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务阶段1：基础建设企业组织结构松散，职能部门独立，主要采取短期计划，强调办公自动化。阶段2：职能集成管理分销、运输→物流管理；制造、采购→生产；采用MRP系统进行计划和控制。阶段3：内部集成化供应链管理企业直接控制领域的集成，内部管理效率，采用SCP、ERP实施管理。（战术层）阶段4：外部集成化供应链管理将企业内外部供应商和用户集成，如VMI（供应商库存管理）（战略层）阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）企业动态重组，采用基于Internet的电子商务。天津大学仁爱学院P52019/8/1供应链管理的基本问题——集成供应链管理案例供应链集成案例：广州宝钢南方贸易有限公司以自己在产业链上的龙头企业地位，通过供应链整合上下游企业，实现跨企业间的系统集成，在整个联盟体实现了业务流程的优化和资源配置的整体最优。广州宝钢南方贸易有限公司（以下简称南方公司）成立于1995年。目前，已在华南地区形成了以南方公司为中心、五家加工配送中心进行配套服务、两家子公司和分公司进行专业经营、两个办事处贴身服务的综合性营销网络。同时，南方公司作为区域核心企业，牵头对相关的产业群进行合纵连横，先后和华南地区多家钢材生产加工厂、物流供应商、汽车家电等重点行业用户结成战略合作伙伴关系，形成了一个以100余家成员单位结成的战略联盟体为核心、覆盖3000余家一般用户的庞大的钢材供应链网络（以下将宝钢华南钢材供应链网络简称为南方供应链）。天津大学仁爱学院P62019/8/1面临的问题1.业务分散，跨企业的业务协调难度大，业务难以跟踪控制;2.信息分散，无法即时了解业务全貌;3.面对众多服务窗口，用户无所适从，降低了服务质量;4.合作伙伴的管理水平参差不齐，容易出现管理上的“木桶短板”，导致其他环节的服务质量大打折扣。目前主流的ERP管理思想主要是基于单体企业的，管理的视野基本上限定在企业内部，无力承担企业之间的集成和协同。虽然通过ERP、SCM、CRM等系统的对接，可以完成对上、中、下这种单线联系的供应链管理，但是难以跟踪和控制网络状的钢材供应链业务模式。并且，ERP与SCM、CRM的功能重叠，稍微复杂的应用就会导致接口纷争的出现，甚至会出现使用效果与管理目标背道而驰的情况。天津大学仁爱学院P72019/8/1面临的问题天津大学仁爱学院P82019/8/1南方供应链中引入供应链资源计划（SupplyChainResourcePlanning，以下简称SCRP）这一新的概念。它由ERP引申而来，但对ERP的管理视野、资源范围、业务界限和和业务流程进行了全方位的扩展。管理视野上，SCRP把供应链上的各个业务单位合在一起当成一个“大”的虚拟企业，即供应链联盟体;资源的范围则扩展到联盟体的范围，包括钢厂的生产能力、承运商的运输能力、加工厂的加工能力、仓库的仓储能力、客户的资金和需求等等;业务界限不再限于单体企业内部，而是从供应链全程上予以关注，在整个联盟体范围内优化业务流程、规划资源并使之达到整体最优化SCRP主张在供应链联盟体资源最优化的基础上实现单体企业效益最大化。SCRP认为联盟体成员之间的关系是合作、协同、信息共享和全程优化的。SCRP的观点是对生产和销售活动的一种认识论，它承认企业或组织的供应链或营销网络的客观存在，在认同彼此利益的基础上实现共同赢利。天津大学仁爱学院P92019/8/1先看看单体企业信息系统的情况，在这样的企业中，其功能往往是从单项业务管理的角度出发来逐一贯通的，比如财务管理、物流管理、客户关系管理、供应链管理、商业智能等等。这种方法带有浓重的企业信息化发展的历史痕迹，已经越来越不适应企业的集成化管理，套用到供应链联盟体的信息化管理更会导致非常大的麻烦。图中显示供应链联盟体的管理按照单项业务管理逐一实施，随着协同的范围扩大，会导致接口的膨胀。事实上，集团公司或营销网络等多组织的信息化项目因上述原因导致失败的案例非常普遍。天津大学仁爱学院P102019/8/1天津大学仁爱学院P112019/8/1SCRP系统的规划视角则是从供应链联盟体这一“大”企业出发，它把联盟体的各个成员视同这个“大”企业的某个“部门”，如供应商是采购部，客户是销售部，物流商是储运部等等。每个大部门（即业务单位）对应一个系统功能模块（即协同子系统），南方公司的各个“小”部门的管理则和相对应的“大”部门管理整合在一起。天津大学仁爱学院P122019/8/1天津大学仁爱学院P132019/8/1天津大学仁爱学院P142019/8/1天津大学仁爱学院P152019/8/1SCRP系统就是由各个协同子系统共同构成,供应链上的各个业务单位操作各自的协同子系统,共同完成业务的协同运作。SCRP系统的功能和关键术SCRP系统改善了南方供应链的IT应用链条,补齐了信息链“木桶”上的短板,使得南方供应链得以畅通。表1显示了SCRP系统集成供应链信息的情况。按照业务协同角色的不同,SCRP系统共有十个子系统,主要功能及管理效益如表1所示。至于南方供应链的客户关系管理、物流管理等等“单项”业务的管理功能,则已经“散落”在各个协同子系统里,自然而然地形成了。天津大学仁爱学院P162019/8/1效益分析1.提高了供应链的敏捷度，具体表现在:●业务高度集成。供应链联盟体在某种程度上像一个单体企业一样运作，并能够通过敏捷交互中心，实时受理每个业务单位的需求，工作效率大大提高;●帮助供应链成员统一业务执行计划。南方供应链以订单驱动业务，在SCRP系统的支持下，自动将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单迅速完成指派的任务，从而缩短了供应链的总体执行周期，快速响应终端客户需求。2.SCRP帮助供应链成员实现成本最小化，具体体现在以下几个方面:●减少了信息化投入。SCRP系统的实施帮助33家企业建立了相对独立的信息化系统，这些企业无需另外购买软件和增设机房，即可完成主要要的业务管理。此举节约了一次性投入约600万元。SCRP系统将现有的IT资源加以整合，实现集中维护，每年节约维护成本约300万元。●减少了人力投入。由于工作效率的提高，节省了人员投入。表2显示南方公司从2000年到2005年贸易量增长一倍，核心管理人员只是微增。天津大学仁爱学院P172019/8/13.对用户管理效益的提高。通过实施敏捷服务，客户能够全方位地观察与自己业务相关的情况，客户的相关部门可以与南方公司进行多角度、全方位的沟通交流。根据2005年度南方公司第三方用户满意度的调查，敏捷服务很受用户欢迎。表3显示某公司在接受敏捷服务前后的相关指标对照表。天津大学仁爱学院P182019/8/1天津大学仁爱学院P192019/8/1在宏观效益方面:1.增强了南方公司的核心竞争力。通过构建南方供应链，强化了南方公司在供应链上的地位;通过实施SCRP系统，使得管理的触觉像一张巨大的神经网络，伸向供应链的各个角落，为业务的灵动运作和进一步拓展打下了坚实的基础;通过有效的管理援助，密切了业务关系;通过贯穿体系构建始终的员工培训，带出一批具有现代化管理意识的员工，加强了学习型知识型团队的建设。2.强化了区域营销网络的一体化运作。通过体系的构建，加强了工贸协同，提升了区域营销网络的竞争能力，提升了区域凝聚力;树立了宝钢在南方的整体形象，产生了统一的服务品牌效应。3.支持供应链业务的持续改进。通过SCRP系统运作，有利于管理经验的日积月累，合作伙伴可以在系统管理这种“有形”的形式推动下，把业务管理上纠缠不清的“无形”问题进行化解和改进。4.促进了供应链联盟体成员信息化水平的提高。供应链上很多成员企业缺少建立信息化系统的能力（如缺少IT人员、管理人员素质不高等），甚至在未来若干年也没有这方面的规划。南方公司作为行业的龙头企业，采用MSP模式推进供应链信息化管理，上下游企业得以共享南方公司的信息化成果，快速建立自己的初步信息系统。5.对业务开拓的促进。天津大学仁爱学院P202019/8/1供应链决策制定的框架结构竞争战略供应链战略库存运输设施信息供应链结构盈利能力反应能力供应链管理的基本问题——供应链管理战略天津大学仁爱学院P212019/8/1获取战略匹配供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战略匹配带竞争战略供应链战略供应链管理的基本问题——供应链管理战略天津大学仁爱学院P222019/8/1供应链管理的基本问题——供应链管理战略反应能力盈利水平成熟期开发期反应能力变动范围需求不确定性变动范围战略适用范围产品生命周期天津大学仁爱学院P232019/8/1生产能力的三种战略：1、Chasestrategy(追逐战略)——usingcapacityasthelever当需求变动时，改变生产能力，解雇或者雇佣劳动力。产能改变成本很高适用条件：库存成本很高，而改变产能成本较低。供应链管理的基本问题——供应链管理战略天津大学仁爱学院P242019/8/12、Timeflexibilityfromworkforceorcapacitystrategy——usingutilizationasthelever.弹性时间战略：将利用率作为杠杆劳动力和产能不变，调整作业时间适用条件：库存成本很高，而改变产能利用水平的成本较低。设备与员工的闲置！供应链管理的基本问题——供应链管理战略天津大学仁爱学院P252019/8/13、Leverstrategy——usinginventoryasthelever水平战略：劳动力与产能的产出率保持不变，通过库存调节。优点：雇员稳定，设备利用率高缺点：积压严重供应链管理的基本问题——供应链管理战略库存策略、供应商选择、外包、供应链类型……天津大学仁爱学院P262019/8/12.供应链管理的运作模式（1）推动式的供应链供应商制造商分销商零售商用户推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。供应链管理的基本问题——供应链管理战略天津大学仁爱学院P272019/8/1供应商制造商分销商零售商用户（2）拉动式的供应链在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应。供应链管理的基本问题——供应链管理战略天津大学仁爱学院P282019/8/1推动与拉动供应链战略的选择对一个特定的产