供应链管理ch4

第四章供应链采购管理与合作关系【学习目标】知识点供应链管理下的采购管理JIT采购供应链合作伙伴关系供应商管理与供应商关系管理难点JIT采购的内容选择合适的供应链合作伙伴第四章供应链采购管理与合作关系要求熟练掌握的内容供应链采购模式的转变准时制采购的基本思想供应链合作伙伴的含义及选择了解理解的内容了解降低物资采购风险对策了解供应链合作伙伴关系的形成与理论基础理解供应商管理与供应商关系管理导入案例为了支持准时制(JustInTime，JIT)生产方式，丰田公司对供应商的管理相当严格细致，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。这种强大的供应商合作关系网络培养了丰田的核心竞争优势。在2003年OEM基准(评价美国汽车制造业制造商—供应商关系的主要指标之一)调查中，丰田汽车公司不论是从信任度、潜在的机会、还是在研发变革等方面都被评为零部件供应商最受欢迎的企业。另外在一项“最希望合作的整车厂商”的调查中，70%以上的零部件供应商表示了与丰田合作的意愿，而美国三大汽车商则全部低于30%。供应商企业一致认为丰田比较重视供应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三者间选取合理的平衡点，谋求长期的发展。导入案例在与零部件供应商的关系中，丰田采用了“农夫”的做法，即丰田在供应商这块“土地”上锄草、施肥，帮供应商解决问题，让供应商和自己同舟共济。供应商“长大”了，丰田会通过收购股份等方式来进行控制，如此串联成一个长长的零部件供应链。通过增加持股，让丰田严格的管理标准和流程融入了零部件企业日常的研发和生产中。丰田供应商关系战略沿袭了丰田喜一郎在20世纪30年代末提出的管理模式，即根据零部件的重要性对零部件进行分类，对于不同的零部件供应商，实行不同的管理模式。对于非战略性零部件，丰田主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，使用传统的竞标方式压低价格，以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。对于战略性导入案例零部件的供应丰田将这类制造业务专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商，丰田与这类供应商发展战略合作伙伴关系，企业与供应商有较高程度的合作，企业开发与供应商之间的多功能界面，建立企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给供应商，如通过丰田汽车的设计工程师与供应商的设计工程师的协作，以确保产品无缺陷和产品的定制化，同时丰田也推进对供应商特定性关系的投资，使得组织之间的界限趋于模糊，通过紧密的合作团队的形式确保企业关键技术和长期竞争优势的获得。思考日本丰田汽车公司实施怎样的供应商管理策略，使得零部件供应商愿意与其合作，谋求长期的发展？第一节供应链采购管理采购管理是物流管理的重点内容之一，在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。一、传统的采购模式传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统采购模式在操作方式和透明度等方面相对落后，其规避采购风险的手段也有自身的特点，信息保密工作要严格。在传统的采购模式下，供应商的选择、价格的确定，多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。注重事后的把关。在传统的采购模式下，因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因而相互工作是不透明的。多追求眼前利益。在传统采购模式下，供需关系是临时的或短期合作的关系。第一节供应链采购管理响应用户需求能力迟钝。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。第一节供应链采购管理二、供应链管理下的采购模式转变供应链管理是一种现代的、集成的管理思想和方法，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织、协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。供应链管理模式下的采购与传统采购模式相比，发生了以下3个方面的转变。1．从为库存采购到为订单采购的转变订单驱动的采购业务原理如下图所示：第一节供应链采购管理第一节供应链采购管理2．从内部资源管理向外部资源管理转变供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤，是企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改进。（1）和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。（2）通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。第一节供应链采购管理(3)参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一个重要思想。(4)协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。(5)建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方面，一般而言，供应商越少越有利于双方的合作。3．从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系的转变第一节供应链采购管理供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变；基于战略伙伴关系的采购方式能在如下的几个方面解决供应链采购的全局性和战略性问题：(1)库存问题(2)风险问题(3)通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制订战略性的采购供应计划共同协商，不需要为日常琐事消耗时间与精力。(4)降低采购成本问题。(5)战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时制采购创造了条件。第一节供应链采购管理三、供应链管理环境下降低物资采购风险的对策集中采购选择合适供应商与供应商建立长期的战略伙伴关系加快物资采购的信息化建设推行准时制采购管理模式第一节供应链采购管理第二节准时制采购一、准时制采购的内涵准时制采购也叫JIT(justintime)采购法，指在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。JIT采购的主要原理主要表现在以下几个方面。(1)与传统采购面向库存不同，JIT采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上。(2)用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。(3)用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。(4)用户需要多少就送多少，不少送，也不多送。(5)用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，准时送货。(6)用户在什么地点需要，就送到什么地点。二、准时制采购的基本思想JIT采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。JIT采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。按照JIT管理原理，企业中的所有活动只有当需要进行的时候才进行，即只有在需要的时候，按照所需要的数量、质量、提供所需要的产品和服务。1．准时制采购与传统采购的区别(1)传统的采购选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定；JIT采购选择较少供应商，合作关系稳固、物料质量较稳定。第二节准时制采购(2)在供应商评价上，传统采购只评价合同履行能力；JIT采购对合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。(3)在交货方式上，传统采购由采购商安排、按合同交货；JIT采购由供应商安排，确保交货准时性。(4)在到货检查与信息交流上，传统采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作；JIT采购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。(5)在采购批量与运输上，传统采购大批量采购，配送频率低，运输次数相对少；JIT采购小批量采购、频率高、运输次数多。第二节准时制采购4.2准时制采购2．准时制采购的意义根据实施JIT采购的企业测算，JIT采购可以使仓库库存减少40%～85%，这就大大降低了物流成本，加速了资金周转。三、准时制采购的主要特性采用较少的供应商，甚至单源供应采取小批量采购的策略对供应商选择的标准发生变化对交货的准时性要求更加严格从根源上保障采购质量对信息交流的需求加强可靠的送货和特定的包装要求4.2准时制采购四、准时制采购下的供应商选择对供应商选择的数量要求不同，甚至是单源供应对供应商的选择标准不同对供应商交货时效性的要求不同对信息交流的需求不同制订采购批量的策略不同4.2准时制采购五、准时制采购的实施准时采购的应用环境实施准时化采购法的原则有效地实施准时采购方法创建准时化采购班组制订计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施精选少数供应商，建立合作伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训，确定共同目标继续改进，扩大成果实现配合准时化生产的交货方式向供应商颁发产品免检合格证书第三节供应链合作伙伴关系一、供应链合作伙伴的含义供应链合作关系(SupplyChainPartnership，SCP)一般是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。二、建立供应链合作伙伴关系的动力与意义建立供应链合作伙伴关系的动力供应链总周期时间的意义建立供应链合作伙伴关系的意义第三节供应链合作伙伴关系三、供应链战略合作伙伴关系的形成供应链合作关系发展的过程如下图第三节供应链合作伙伴关系四、供应链合作关系的制约因素高层态度企业战略和文化合作伙伴能力和兼容性信任五、供应链企业间合作的理论基础交易成本理论和代理理论是现代企业理论的两个主要分支。交易成本理论的重点是研究企业与市场的关系；代理理论侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托—代理理论。第三节供应链合作伙伴关系六、选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的步骤成化供应链管理环境下合作伙伴的类型第三节供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴的选择步骤第三节供应链合作伙伴关系第四节供应商管理与供应商关系管理一、供应商管理供应商管理(SupplierManagement)供应商管理的目标供应商管理的策略与方法供应链管理环境下的供应商管理核心企业与供应商之间存在的问题：(1)供应商所提供的供货周期不够稳定(2)供应商产品质量问题实施供应商管理的策略4.4供应商管理与供应商关系管理二、供应商关系管理供应商关系管理概述从CRM到SRM关注供应商关系的三大理由1)效率与规模经济2)新市场价值3)客户需求本章小结本章主要从供应链采购管理与传统采购的差异分析，论述了供应链环境下的采购新模式——准时制采购基本理论，分析了供应链管理环境下的合作伙伴关系发展内涵，研究了供应链合作伙伴关系构建的战略意义，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述，最后结合供应商管理理论分析了供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的