供应链管理战略与绩效管理

供应链管理战略与绩效管理骆温平教授留荷博士供应链管理战略供应链思想的产生•早在五十年代（1958年）Forester：管理（实践）已经在理解企业的成功如何依赖于信息流、物料流、资金流、人力资源、资本设备相互作用的突破口上。这五个流形成的系统相互作用、相互促进，并引起改变与波动，它形成对决策、政策、组织形式、投资选择效果的期望的基础。供应链思想的产生•Forrester认为，因为组织之间的联系非常紧密，系统的变化会影响功能的绩效。他用计算机模拟说明了订单信息流对供应链成员生产和配送绩效，以及对整个供应链绩效的影响。•后来的实验包括大家熟悉的“啤酒游戏”、和对“牛鞭效应”的研究。牛鞭效应DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售工厂分销供应商客户CREDITCARD123456789012123456789012VALIDFROMGOODTHRUXX/XX/XXXX/XX/XXPAULFISCHERXX/XX/XXXX/XX/XXPAULFISCHERDemandTimeDemandTimeDemandTime影响大幅增加的可变性•较差的沟通•缺乏可见度•人为错误•流程局限(能力,批量)•时间滞后需求的较小变化供应链中的牛鞭效应客户需求的较小波动随着订单沿着供应链向上通过被放大（供应链问题的主要原因）Forexample:BabiesRetailersDistributorsP&G3MSCM:WhatIsIt?早在80’s,对功能领域（FunctionalSilos）的整合的思想就已经很流行，包括采用组织的设计，及相关绩效考核（sharedmetrics）客户跨功能部门团队采购制造配送客户服务销售与营销可是，对过程与信息的整合并没有重视，结果效果有限结合电子商务的供应链管理重要性已经凸现电子商务与供应链管理供应链管理质量生产制造1970’s1980’s1990’s2000’sMostofthegainsachievablefromaninternalfocushavebeenrealized,whiletheopportunitiesthatexistthroughcooperationandcollaborationarethenewfrontier!DemandPlanningProcurementMfg.&Ass’yDistributionCustomerServiceDeliverySuppliersCustomersSCM:WhatIsIt?供应链：是由产品流从需求点到交货点为止的一系列作业活动构成。供应链管理：在这些作业中的过程与信息整合.其目的是优化供应链。扩展供应链：包括与供应商、客户的整合，供应链中还有其他的第三方参与，如物流服务供应商。一个供应链管理的模型供应链供应商的供应商供应商核心企业客户客户的客户全球环境公司间的合作功能转移、第三方物流、关系管理、供应链结构营销销售研发预测生产采购物流信息系统财务客户服务功能间的协调（信任、承诺、风险、相互支持）供应链的“流”•产品•服务•信息•资金•需求预测客户满意价值利润价值优势从企业与企业之间的竞争到供应链与供应链之间的竞争供应链管理是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流的协同，以满足客户的需求和提高供应链整体竞争能力。目前供应链管理面临的挑战•降低成本的要求日增•库存压力•客户服务要求的提高•最大客户化服务与大生产力的矛盾•产品生命周期缩短•复杂的间接销售渠道供应链中存在的现实问题•缺乏可见性•76%的发货人不能跟踪运输途中的货物•缺乏控制能力•54%的发货人无法精确地计算总运输费用•53%的发货人无法看到海关和法规信息经常更新•缺乏自动操作•多数发货人必须通过手工方式才能获得运输路线、日程安排和价格信息。•74%的发货人把电话作为通讯的首选方式供应链管理中一些关键的问题1、配送网络的重构2、库存控制问题3、配送战略问题4、供应链集成和战略结伴5、产品设计6、信息技术和决策支持系统7、顾客价值的衡量供应链管理的复杂性及原因1、供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的成员和组织构成的。2、使供应与需求相匹配是一个很大的挑战。3、系统随时间而变化。最有效的供应链管理战略，就是使系统成本达到最小和满足顾客需求的战略。4、许多供应链问题是新问题因此无法对所有涉及的问题作出清楚的解释。供应管理的方案可帮助现代企业管理实现转变•从功能管理向过程管理的转变•从产品管理向客户管理转变•从交易管理向关系管理转变•从库存管理向信息管理转变系统的发展继承功能平台MRPMRPII/ERP扩展的企业内部的流程集成协作供应链协作的供应网时间1960/701980/90’s2000-调查发现企业实施完整的供应链管理后，可在以下几个方面获得效益：–交货能力提高16%～18%；–库存量减少25%～60%；–定货周期缩短30%～50%；–预测准确性提高25%～80%；–总体生产率提高10%～16%；–供应链成本降低25%～50%；–补给率(FillRates)提高20%～30%；–产量提高10%～20%。这些成绩的取得与供应链上各个企业的合作和相互支持是分不开的。管理咨询在供应链管理中的价值•定义关键供应链过程•过程的总成本开发.过程重组.•减少供应链成本战略的开发.•供应链的各个活动的诊断,包括生产计划、存货计划和控制、质量控制、采购、预测、包装等.•识别供应链过程与客户需求的关键联系.•详细的不同供应链领域的优化:网络优化、第三方物流、运输计划、供应链绩效衡量、预测、减少周转时间等。物流服务供应商在供应链整合中的价值•协调（进、出运输）•信息处理（销售、跟踪、成本、绩效）•存货在供应链中的协调•供应链成员人力资源的培训与协调•设计（重新设计）供应链•供应链整合或创新•供应链咨询从供应链管理导向到取得供应链管理的成果供应链取向•系统观点•战略观点单个公司取向•信任•承诺•相互依赖•组织的兼容•视野•关键过程•领导•高层支持供应链管理•三个以上的具有供应链取向的公司•信息共享•风险与回报分享•类似的客户服务目标与重点•关键过程的整合•长期关系•功能协同结果•降低成本•改进客户价值和服务•竞争优势SCM是一种管理哲学案例：Wal-Mart的供应链管理美国零售业的著名企业Wal-Mart与服装制造企业SeminoleManufacturing是两家众所周知的实力强大的公司，彼此之间有着广泛而长期的业务往来。Wal-Mart与SeminoleManufacturing的供应链合作分三个阶段：初期阶段Wal-Mart公司1983年开始采用销售时点系统（PointofSales或POS系统），1985年开始建立系统，并于1986年与SeminoleManufacturing公司开展合作。当时合作的领域局限于订货业务与付款通知业务。通过电子交换数据系统发出订货明细单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关业务的作业成本。发展阶段Wal-Mart与行业内的其他商家一起成立了VICS委员会(VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardsCommittee）来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。Wal-Mart公司基于行业统一的标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。基于Wal-Mart传送来的POS信息，SM可以及时了解Wal-Mart的商品销售情况、把握商品的需求动态，并及时调整生产计划和物料采购计划。SM利用EDI系统在发货之前向Wal-Mart传送预先发货清单(ASN)。这样，Wal-Mart可以事先做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入工作，实现商品检验工作的高效化。Wal-Mart在接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条型码SCM(ShippingCartonMarking)，并将获取的信息与预先储存在计算机中的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据与数据相比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使Wal-Mart不仅节约了大量事务性作业的成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。供应商管理库存阶段（VMI）在实现了与供应商初步合作的基础上，Wal-Mart进一步将进货和库存控制的职能转移给供应方。SM在向Wal-Mart发货前保持货物的所有权，并进行相关的库存控制。它通过一体化的信息系统获取Wal-Mart的POS信息和ASN信息，通过分析把握商品的销售和Wal-Mart的库存动态。在此基础上，SM根据事先与Wal-Mart达成的协议决定发货时间、发货数量以及运输方式。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以高频率、小批量进行连续库存补充。由于采用VMI，不仅可以减少供应方的库存，还能减少需求方的库存，实现供应链整体库存水平的降低。此外，这一合作显著改善了SM对Wal-Mart的按时发货率和库存周转率：通过实施VMI，按时发货率提高了约40%，库存周转率提高了30%左右，而相关商品的销售量则上升了20至50个百分点。CaseStudy:HP（原方案）Hewlett一Packard公司原来生产的低价DeskJet系列打印机的供应链如图1所示。每个部门分别生产及装配打印机，各部门在地域上互相分隔，由制造到消费共需约6个月。原方案是，工厂生产“地区性”的产品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需求地区一致的电源插头、变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一簇不同“品种”的打印机。为了能满足不同地区／国家的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存。这在欧洲和亚洲特别明显，因为那里的标准较为复杂。原方案CaseStudy:HP（新方案）HP公司对其供应链分析后重新建模。基本考虑是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书、电源线装箱，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量，见图2。新方案CaseStudy:HP（结果）其结果是，为了满足98％的订货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量，而新方案只需5周的库存量。按照现有的规模，一年可以节省3千万美元。节省的成本一方面来自库存量的减少，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线、变压器、说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。CaseStudy:HP（结果）值得注意的是，地区化方案，对美国本土并不适用。由于美国适用的标准划一，批发部门若是重新开箱，加入电源线、变压器和说明书，再重新包装，这笔费用将更加昂贵，因此，在美国必须另行设计方案。案例：3PL在供应链管理的作用合作背景•电子产品制造商–产品：彩电、DVD、音响、显示器–生产地：北京、苏州、广州–全国销售网络–2001年30亿销售额•合作前供应链运作模式案例：3PL在供应链管理的作用物流公司背景•94年注册，注册资金7000万•全国43个分公司或办事处•专业3PL，提高物流模式设计、IT设计、运作管理服务•员工700，具有国内外物流专家支撑•全国联网IT，可与客户系统对接•在物流观念、人才、规模、IT支持、标准化流程化管理、运作成本等方面具有很大优势重组背景•对快速与高效供应链的要求•仓库数量太多、发布不合理，造成计划与库存管理困难•业务模式变化（客户自提到配送）引起供应链成本增加•物流供应商过多，管理难度增加、效率低下，整体服务水平难以提高•小的物流供应商合作风险大•供应链中统一的标准与业务模式难以建立•信息系统的对接与标准化难以实施重组目标•网络结构与性能改善–减少仓库数量–增加供应可靠性–提高服务水平，增加销售•简化流程提高效率–简化供应链管理流程–降低物流